CEO總是對的，除了他做錯(cuò)事的時(shí)候。

　　文｜CBN記者 駱軼航

　　在天才少年們歡樂的硅谷，年過六旬的約翰·錢伯斯(John Chambers)越來越像一個(gè)異數(shù)，他領(lǐng)導(dǎo)下的老牌技術(shù)公司思科在20年時(shí)間里一直表現(xiàn)出色—除了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅那幾年，但現(xiàn)在，對于它來說，好像2001年又回來了。

　　7月18日，思科發(fā)布公告：將裁員約6500人，從而每年削減近10億美元的成本，裁員人數(shù)占思科全體員工的9%。思科還計(jì)劃將機(jī)頂盒制造工廠出售給富士康，該工廠有5000名工人，這意味著思科裁員規(guī)模將達(dá)到史無前例的1.15萬人，占公司全部員工的16%。

　　思科的上一輪大規(guī)模裁員發(fā)生在2001年，那年3月錢伯斯做出裁員8500人的決定，這占當(dāng)時(shí)思科全部員工的18%。思科的股價(jià)從80美元跌至10美元。那次裁員是錢伯斯“神話”的重要組成部分，之后，思科走出電信業(yè)廢墟，成為美國乃至全球技術(shù)企業(yè)復(fù)蘇的象征。

　　10年后這一幕重演：自詡“快速行動(dòng)主義者”的錢伯斯再啟裁員機(jī)器。思科還同時(shí)關(guān)閉了收購來的數(shù)碼相機(jī)公司Pure Digital Technology、視頻社交平臺Eos、消費(fèi)級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線。這意味著它幾乎從過去多年擴(kuò)張進(jìn)入的消費(fèi)級產(chǎn)品和服務(wù)中全部退出，再度聚焦于企業(yè)級業(yè)務(wù)。

　　這一次錢伯斯面對的是從年初累計(jì)下滑24%的思科股價(jià)，在宣布裁員當(dāng)日又跌至15.44美元。未來也不太好，2011財(cái)年第四財(cái)季思科預(yù)期營收同比增幅僅2%，已連續(xù)四個(gè)季度未達(dá)投行預(yù)期。

　　如果歷史真有輪回，錢伯斯這一輪的斷腕與聚焦將會(huì)把思科重新帶回健康增長的軌道，這將讓他度過在思科長達(dá)16年CEO生涯的第二次劫數(shù)。但這一切并不容易假設(shè)。思科今天的尷尬局面，正肇始自錢伯斯在10年前啟動(dòng)的那場變革，不幸的種子也在那時(shí)埋下。

　　2001年3月，出于對網(wǎng)絡(luò)泡沫再度破滅的忌憚，思科在再度裁員和停止供應(yīng)商合作之后，旋即啟動(dòng)了尋找下一個(gè)增長點(diǎn)的擴(kuò)張與收購。思科的路由器和交換機(jī)產(chǎn)品技術(shù)再領(lǐng)先，現(xiàn)金流回報(bào)再強(qiáng)勁，也仍不能在行業(yè)性崩盤中幸免，如果有了新的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，也許情形就會(huì)不同。

　　這是思科一系列難度極高的收購與整合的開始—2003年，思科收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group；2005年收購有線電視機(jī)頂盒領(lǐng)先廠商Scientific-Atlanta；2009年收購了低價(jià)Flip相機(jī)廠商Pure Digital Technologies。這讓它的收購?fù)黄屏艘酝荚趶?qiáng)化其路由器與交換機(jī)產(chǎn)品的局限，進(jìn)入家庭消費(fèi)端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場。思科還同時(shí)在視頻領(lǐng)域大舉擴(kuò)張，在2001年收購硬件和軟件數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream之后，又在2006年推出視頻會(huì)議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，2007年底又收購另一家視頻會(huì)議系統(tǒng)服務(wù)商WebEx，將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門。2009年底，思科再度收購一家視頻會(huì)議設(shè)備公司騰博。

　　在當(dāng)前的重組中，上述的業(yè)務(wù)大部分都成了犧牲品，只剩下龐大且昂貴的網(wǎng)真—它是思科自己研發(fā)的視頻會(huì)議系統(tǒng)，具備將兩個(gè)不同地點(diǎn)的會(huì)議情景通過視頻屏幕完整拼貼在一起的效果，讓你幾乎以為和對方同處一室。但它在網(wǎng)絡(luò)帶寬資源有限的國家和地區(qū)很難應(yīng)用。另一方面，華為和惠普等公司已推出類似產(chǎn)品，價(jià)格僅是思科網(wǎng)真的幾分之一。

　　如果認(rèn)為思科擴(kuò)張是錯(cuò)的，那也會(huì)失之輕佻。但顯然它每次都會(huì)踩錯(cuò)步點(diǎn)—當(dāng)它信誓旦旦地宣布進(jìn)軍某個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，在產(chǎn)品、價(jià)格、市場環(huán)境的判斷上，它至少有一方面會(huì)選擇性失聰。

　　以視頻聊天系統(tǒng)Umi為例，它確實(shí)具備一流的技術(shù)和用戶體驗(yàn)，但它的那枚599美元的價(jià)格標(biāo)簽卻讓人望而卻步，因?yàn)橐曨l服務(wù)的技術(shù)壁壘已降至最低，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商都可以提供這項(xiàng)功能，而且完全免費(fèi)。但如果降價(jià)，就會(huì)有更多企業(yè)級客戶選擇將Umi應(yīng)用于企業(yè)級視頻通訊，從而影響到網(wǎng)真和WebEx系統(tǒng)的銷售。

　　這樣的例子也發(fā)生在Linksys和Scientific-Atlanta等產(chǎn)品上，通常人們都能在市場上找到價(jià)格更低的替代品。Pure Digital Technologies則更是踩到了雷區(qū)—思科試圖讓它成為一個(gè)智能的圖像拍攝和分享裝置，但智能手機(jī)的快速普及在當(dāng)時(shí)已成為共識。

　　思科在另一些領(lǐng)域的擴(kuò)張則動(dòng)搖了根基：2009年，它殺入自己構(gòu)建的“統(tǒng)一計(jì)算”市場，試圖向客戶提供全套服務(wù)器、數(shù)據(jù)中心和虛擬化系統(tǒng)等產(chǎn)品，這就讓過去與它合作的服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心廠商IBM和惠普等站到了它的對立面。其結(jié)果不言而喻—IBM轉(zhuǎn)而開始貼牌銷售思科競爭對手Juniper的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而惠普則直接收購網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備廠商3Com，從服務(wù)器端殺入網(wǎng)絡(luò)設(shè)備端，這讓思科每年都會(huì)損失數(shù)十億美元的銷售額。

　　錢伯斯太樂觀了，他以為新業(yè)務(wù)能夠迅速彌補(bǔ)這種損失。但殊不知惠普反向殺到思科心臟地帶的路徑反而更順暢，因?yàn)樵谒伎茖で髷U(kuò)張的過程中，其在傳統(tǒng)交換機(jī)、路由器和通信設(shè)備領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢已逐漸被3Com和華為等趕上，且早已進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)階段。

　　以華為為例，這個(gè)在2003年被思科斥為“小偷”的公司在云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心結(jié)合等領(lǐng)域已趕超思科，躋身全球一線供應(yīng)商之列；而戴爾、惠普和甲骨文等也都將云計(jì)算與海量數(shù)據(jù)中心解決方案作為重點(diǎn)。而思科在2009年進(jìn)入數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域時(shí)，“云計(jì)算”并未被提升到足夠重要的高度。直到此次重組，錢伯斯才終于宣布“支持協(xié)作、數(shù)據(jù)中心、云轉(zhuǎn)變和視頻架構(gòu)”的擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)平臺將成為思科聚焦的核心。

　　合作伙伴化友為敵、核心技術(shù)沒有方向、價(jià)格戰(zhàn)被動(dòng)、新興業(yè)務(wù)節(jié)奏錯(cuò)亂且失焦……種種狀況導(dǎo)致了思科現(xiàn)在的局面。而另一方面，錢伯斯還必須為他在10年前的組織架構(gòu)“改革”埋單。

　　早年為了發(fā)動(dòng)高層管理者卷入思考思科下一個(gè)增長點(diǎn)的變革當(dāng)中，錢伯斯推進(jìn)成立了更復(fù)雜的決策機(jī)構(gòu)—負(fù)責(zé)百億美元新興機(jī)會(huì)的理事會(huì)、負(fù)責(zé)十億美元新興機(jī)會(huì)的委員會(huì)和負(fù)責(zé)處理特殊跨部門協(xié)調(diào)的工作組，每個(gè)高管都被安排在不止一個(gè)理事會(huì)和委員會(huì)當(dāng)中，交叉決策與管理。多年來，它帶來的決策流程冗長的負(fù)面影響，遠(yuǎn)大于對新興業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。現(xiàn)在錢伯斯終于覺得它多余了，思科要重新返回到流線型經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中了。

　　只是當(dāng)一家公司面臨核心優(yōu)勢流失、新興業(yè)務(wù)拓展失利的狀況，解決方案竟然是再度裁員，讓核心業(yè)務(wù)和管理架構(gòu)重新走回老路，重新面對那些現(xiàn)在已經(jīng)變得更兇悍的競爭對手，還有比這更糟糕的辦法么？

　　思科告訴我們

　　技術(shù)很重要嗎？

　　—很重要，這會(huì)讓你創(chuàng)造一流的產(chǎn)品。

　　一流產(chǎn)品就一定贏嗎？

　　—不一定。如果競爭對手免費(fèi)，并且搶了自己賺錢產(chǎn)品的生意。

　　產(chǎn)品線規(guī)劃從哪里來？

　　—技術(shù)當(dāng)然重要，但市場需求更根本。

　　市場需求判斷該由誰做出？

　　—CEO？可能是，但更重要的是把握需求的觸角是敏銳并且有效的。

　　為什么錢伯斯這個(gè)CEO現(xiàn)在看起來一團(tuán)糟？

　　—對能力的自信，對需求的緊張，還有，他老了。