[編者按]
近幾年，隨著國內手機市場競爭進入紅海、智能機產業鏈成熟、國產品牌廠商規模壯大，走出國門似乎成為了一個熱門的話題。目前中國廠商在亞太做得最好，其次是歐洲、非洲、中東，但是在拉美最大的市場巴西，中國廠商幾乎遭遇了集體“滑鐵盧”。在本文的上篇里，作者提到中國手機廠家“不接地氣”是集體受阻巴西市場的主因，接地氣最重要的是應遵守當地的游戲規則。那么巴西手機市場的游戲規則是什么呢？我們應該注意哪些方面呢？下面請看作者的詳細分析。
[正文]
筆者在本文的上篇里提到中國手機廠家“不接地氣”是集體慘敗巴西市場的主因，還認為接地氣最重要的是應遵守當地的游戲規則。那么巴西手機市場的游戲規則是什么呢？我們應該注意哪些方面呢？個人認為主要有如下幾點：
1. 忘記ODM。ODM在巴西甚至整個拉美都沒有太多的生存空間，而且這個趨勢在全球越來越明顯，美國除外。不是說做ODM一點市場空間也沒有，但是在巴西能夠讓你貼牌的品牌并且有量、回款靠譜的客戶那真是鳳毛麟角。
2. 無論是OEM還是ODM，快是第一位的。拉美的運營商會要求PO后60天DDP到貨，賣場更是要求PO后30-45天DDP到貨，巴西賣場更強勢，要求PO后30天DDP交貨。從深圳開始理貨、清關、商檢、空運，然后巴西清關、巴西內陸運輸，這個周期最快最快也得45天。近幾年中國幾大廠家慢慢發現了這個規律，開始無訂單囤料（本地生產）或者囤整機，這才慢慢的適應了供貨節奏。
3. 產品定位要接地氣，巴西當地市場需要什么機器就上什么機器，不能你想推什么機器就上什么機器，更不要完全復制中國、亞太的經驗。舉個例子，iPhone 6+在拉美銷售只有iPhone 6的20%，中國現在最基本的配置都是5.5寸，亞洲人民也喜歡大屏，不好意思，拉美人民雖然手大，人家卻只鐘情屏幕5寸以下的機器。這個結論三星也曾挑戰過，但是虧慘了，其Note系列全球唯一虧損產生庫存的區域就是拉美，其中巴西虧最多，最后清庫價格腰斬都沒用。另外中國廠家喜歡打“核戰爭”，但是這里的消費者根本不在乎你是幾核或者你用什么芯片。現在中國廠家在巴西的團隊可以說沒有太多接地氣的產品經理，阿爾卡特和MOTO強點，或者說可能存在這種接地氣的產品經理，但是當他們匯報的時候就被中國總部的產品老大給拍死了。2014年巴西出貨量最大的單款智能機型是三星的Galaxy pocket duos （3.5寸屏/Android 2.3），沒錯，這些是中國市場早就消失的機型，可在巴西卻生存了3-4年了，盡管從2013年就開始沒做過任何宣傳了，但實際上就是在偷偷的走海量。當然不是說巴西就沒有新機型，三星、LG、MOTO、索尼全新的機器全部會在巴西首發，一點不落后中國市場。Moto G1/G2更是表現搶眼，成為中端產品No.1銷售機型，兩款機器2013年9月上市，截至到現在出貨超過1000萬臺，而讓人感到恐怖的是，它還在賣，甚至它的成功還帶動了MOTO全系列產品受到追捧，2015年市場份額超過LG成為巴西第二已經沒有懸念.
Sell in只是開始，sell out也不是結束，消費者用過了、對質量和服務點贊的時候才是結束。中國廠家的售后理念是最不接地氣的環節，總是認為巴西消費者跟中國消費者一樣好打發。巴西消費者保護法是全球數一數二嚴格的。給個數據，無論產品是否有問題，只要消費者打個熱線換臺機器的硬成本就是50美元，這還不包括產品本身的價值。如果消費者告你一次，你支出的律師費和賠償費成本在2000美元左右，因為質量問題單個官司賠給消費者上萬美元的案例比比皆是。給個大家都不相信的結論，中國廠家目前的售后形象在巴西消費者心目中都是中等偏下的，有段時間華為、中興因為售后服務問題甚至遭到零售環節的集體抵制。巴西有個消費者滿意度調查網站www.reclameaqui.com.br，上面有消費者對各個品牌售后服務打分，中國的大牌廠家得分是非常低的，這個網站相信各個中國廠家的巴西團隊都不敢跟中國總部匯報J。
4. 手機運作的一切過程和結果需要廠家自己負責，因此備貨、生產、發貨等需要你自己判斷而不要根據PO來運作。在這里，產品上市時間、價格、庫存、MKT、售后等全部需要廠家自己負責搞定，千萬不要指望你的客戶，其實他們依賴的是你。
5. 能夠支持并且適應小步快跑，不要總奢望一下來個大訂單，有時候大訂單會給你帶來災難。很多客戶可能每次要貨量小，特別是第一次要貨數量會很少，數量會隨著零售的增加以及對你的信任逐漸增加。
6. 最后一個也是最重要的：接地氣的商業模式。進口還是本地生產？找誰跟您本地生產?從圣保羅進口還是其他港口進口？怎么節稅？怎么設倉庫……等等。在巴西做手機不是做銷售，而是在做一個綜合解決方案也就是設計商業模式，這個問題困擾中國廠家很多年，目前還是沒有一家中國廠家的商業模式設計強過三星和LG。大家不在一個層面作戰何談競爭，打起來就是屠殺。這里順便提一下小米，筆者拉美手機圈內的朋友其實都很看好小米直接to C的電商模式，友商既害怕又期待，但是為何兩年了小米在巴西連個聽牌都沒有？筆者認為其可能就是沒有解決商業模式的問題，沒有一個團隊在真正幫小米解決問題，當然小米自己似乎也沒重視，還是中國、亞太那套經驗。
“接地氣”三個字說來簡單，其實需要有無數個方面的地氣去接，筆者簡單寫了以上7點，解決以上7點問題，中國廠家的表現應該會改善很多。當然要解決談何容易，即使有團隊能解決，這些廠家的大佬們能否去信任這些團隊也是一個問題，畢竟文化和理解沖擊太大。
最后筆者總結一下中國廠家在巴西市場取得成功需要哪些要素：
1、 接地氣的產品經理和本地運作平臺（物流、售后、測試）。
2、 廠家總裁直接信任的團隊。沒有大佬的支持，這支團隊很快會被干掉，中國總部需要對巴西團隊提供無條件的支持和信任。
3、 給你的團隊1-2年的時間。
4、 銷售之前先找個接地氣的商業模式咨詢團隊，解決商業模式的根本問題。
5、 最后是接地氣的本地銷售團隊。
需要說明的一點是，不是只有中興、華為、聯想、阿爾卡特、小米等大品牌可以來巴西征戰，筆者倒是認為他們的成功機率并不比其他中小規模的廠家高，靈活的、有投入決心的中小規模廠家可能更容易成功。最重要的是有投入的決心，敢于建自己的平臺。
筆者最后祝福有決心、有膽識、有實力的中國廠商在2015年巴西手機市場殺出一片天地。
[作者簡介]
劉毅，2006年底進入拉美手機市場，先后在華為任拉美終端零售促銷管理部經理、委內瑞拉終端國家主管、南美南運營商銷售部部長、南美南公開渠道部部長，2014年5月離開華為，目前任國內另一手機廠商拉美區負責人，熟悉當地的手機圈和游戲規則，對拉美特別是巴西手機市場有自己的理解和研究。