一塊13.5克的電子原件裝進(jìn)塑膠腕帶，戴著它不僅可以計步、監(jiān)測睡眠、來電提醒，甚至可以手機(jī)解鎖、免密支付……2014年7月，79元的小米手環(huán)面世，它的出現(xiàn)幾乎重構(gòu)了整個中國智能可穿戴領(lǐng)域。不到8個月時間，小米手環(huán)銷售量突破400萬枚，2015年第一季度小米手環(huán)的出貨量全國第一，世界第二。
即使小米手環(huán)成為絕對的“爆品”，也很少有人知道它來自合肥。開車經(jīng)過合肥高新區(qū)望江西路和文曲路交叉口，很容易看到動漫基地某棟大樓上小米的廣告牌。這里并非小米的分公司，而是小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)的生產(chǎn)商——華米科技。
在華米科技創(chuàng)始人兼CEO黃汪看來，華米并不是一個單純的手環(huán)制造商，而是一個人體數(shù)據(jù)公司，利用用戶和數(shù)據(jù)，華米科技未來不僅會更多地融入小米生態(tài)鏈，更會布局所有可能的智能可穿戴領(lǐng)域以及所有的用戶生活場景。
華米科技作為小米生態(tài)鏈中適應(yīng)最快、成長最快的企業(yè)，在并未失去獨(dú)立性的前提下，借助巨頭的資源快速成長，更由此埋下了成為巨頭的“種子”。在合肥市高 新區(qū)內(nèi)，與華米科技毗鄰而居的正是安徽科技企業(yè)中的兩大巨頭——美亞光電和科大訊飛，這似乎讓人們對華米科技成為巨頭有了更多的念想。
巨頭生態(tài)鏈
2013年1月的CES(國際消費(fèi)類電子產(chǎn)品展覽會)，美國拉斯維加斯迎來了來自世界各地的消費(fèi)電子產(chǎn)品愛好者，一個來自合肥的中年男人，“每天啃兩個漢堡，在展館每一處看產(chǎn)品”，他就是華恒電子(華米科技前身)總裁黃汪。
智能手表Pebble、I’m Watch、Withings，智能手環(huán)Fitbit、Jawbone深深地刺激了他，回國后黃汪就帶領(lǐng)團(tuán)隊研發(fā)智能手表Zwatch，并忍痛暫停了平板 電腦智器的新版開發(fā)——要知道，當(dāng)時平板電腦如日中天，而智器作為中國第一款平板電腦，曾為公司帶來穩(wěn)定的盈利。
2013年11月，黃汪在中國科技大學(xué)的校友、小米MIUI三劍客之一的孫鵬回到合肥參觀華恒，黃汪送了他一個Zwatch。當(dāng)孫鵬回到北京并讓雷軍試戴之后，雷軍第二天就派人聯(lián)系黃汪，商談合作事宜。
“Zwatch扎實(shí)的品質(zhì)打動了雷軍”，黃汪了解到小米未來的產(chǎn)品布局后，認(rèn)為牽手小米是最佳合作方式，短短的半個月之內(nèi)雙方便敲定了合作。
加入巨頭生態(tài)鏈并非說起來那么輕松，特別是強(qiáng)勢的雷軍和小米，《第一財經(jīng)周刊》曾援引BroadLink創(chuàng)始人兼CEO劉宗儒的話說，業(yè)界一流的企業(yè)通常難以跟小米達(dá)成合作，因?yàn)闂l款太“霸道”，比如：低質(zhì)低價、低估值高占比、放棄自我品牌。
為了與小米合作，黃汪也付出了巨大的代價：停掉所有的平板電腦新品和智能手表新品的研發(fā)，高達(dá)數(shù)百萬元的多套新模具直接作廢，雪藏“智器”這個品牌，注冊新公司——華米科技。
隨著合作的深入，黃汪和團(tuán)隊驚奇地發(fā)現(xiàn)，在與小米這樣強(qiáng)勢的合作伙伴一起成長的過程中，華米并未失去自我，反而在相互的成全中成就了新的華米。
擁有自主權(quán)，卻能最大程度地調(diào)用小米的資源，這正是華米加入小米生態(tài)鏈最大的動因。
2014年1月華米獲得小米及順為資本的A輪融資之后，于2014年12月完成3500萬美元B輪融資，高榕資本領(lǐng)投，紅杉、晨興、順為跟投。高榕和晨興是小米早期投資方，順為則直接是雷軍系的投資機(jī)構(gòu)，而紅杉的投資一向是“只看賽道，不看公司”。
除了融資的便利性，華米收獲的還有雷軍提供的“武器庫”：小米的供應(yīng)鏈資源、品牌、外圍和互聯(lián)網(wǎng)上的合作，包括華米的物流、倉儲、客服也都納入到小米體系之內(nèi)。
最直觀的，就是世界一流代工廠為華米代工并給予一定的重視，這讓華米避免了遭遇錘子手機(jī)等產(chǎn)品產(chǎn)能尷尬的可能性。
除此之外，雷軍和小米的風(fēng)格也在深深影響這家來自合肥的互聯(lián)網(wǎng)公司。雷軍所倡導(dǎo)的“極致”“All in(全力只干一件事)”成為這家公司的信條，而小米公司的扁平化結(jié)構(gòu)也被華米科技借鑒。華米科技副總裁章曉軍告訴記者，“華米公司也是扁平化結(jié)構(gòu)，采用 項目組的管理方式，沒有KPI考核，公司運(yùn)營圍繞產(chǎn)品和項目進(jìn)行。”
在小米的“加持”下，小米手環(huán)于2014年8月16日正式上線銷售，3個月賣出100萬枚，而且銷售速度還在發(fā)布之后不斷攀升，兩個月完成第2個100萬，1個月完成第3個100萬，借助4月6日米粉節(jié)又在不到1個月完成第4個100萬。
做到極致
盡管小米手環(huán)成為“爆品”，華米也成為小米生態(tài)鏈中適應(yīng)最快、成長最快的企業(yè)，但章曉軍并不覺得有什么秘訣，唯有“把產(chǎn)品做到極致”，“理解產(chǎn)業(yè)鏈，解決消費(fèi)者的需求，自然可以得到發(fā)展，如果做出來的東西沒有滿足市場，不管是雷軍還是馬云馬化騰都幫不了你”。
小米手環(huán)推出后最受用戶歡迎的是超過30天的待機(jī)時間，這讓華米團(tuán)隊直呼意外。
“普通手環(huán)沒有把省電當(dāng)做核心痛點(diǎn)，往往用不到一個星期就得充電，”黃汪說，“雷軍在發(fā)布會上說小米手環(huán)能堅持一個月不充電，但實(shí)際上如果只使用計步功能，待機(jī)時間可以達(dá)到3個月。而且，我們是按照100天的使用標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計的。”
研發(fā)時，華米內(nèi)部組成5個團(tuán)隊做電路板和軟件的設(shè)計，在不同階段進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，不斷“砍”掉非最佳方案，耗費(fèi)了大量的時間、精力和資金，最終找到最省電的解決方案。
黃汪沒想到的是，省電的同時帶來一個意想不到的好處——增強(qiáng)用戶黏性：“用戶使用普通手環(huán)一星期后必須充電，第一次充電后記得戴，再次充電后可能忘記戴，如此反復(fù)容易造成用戶流失。”
華米希望用戶24小時佩戴小米手環(huán)，這個自信也來源于手環(huán)腕帶的設(shè)計。小米手環(huán)腕帶采用美國康寧TPSiV材質(zhì)制作，成本極高，原本用于制作奶粉勺子，無毒無害、手感潤滑，能有效降低皮膚敏感造成的過敏現(xiàn)象。
所有的設(shè)計背后也隱藏著華米不小的野心——他們寄希望小米手環(huán)向人體ID(身份識別)轉(zhuǎn)變。
“做手環(huán)之前我們通過研究發(fā)現(xiàn)，小米手環(huán)的優(yōu)勢是背靠小米手機(jī)的巨大出貨量，有移動電源的成功案例在先，所以手環(huán)最初定位為小米手機(jī)的配件，至少能保證 一定的銷量。于是我們思考哪些功能可以讓手機(jī)與手環(huán)建立聯(lián)系，來電提醒和計步是與手機(jī)關(guān)聯(lián)緊密的功能，能使手環(huán)發(fā)揮配件角色”，黃汪說。
后來，華米開發(fā)利用手環(huán)為小米手機(jī)解鎖的功能，“這意味著手環(huán)開始從手機(jī)配件向人體ID轉(zhuǎn)變。”關(guān)于小米手環(huán)的這一功能，有一個流傳很廣的段子：雷軍有一次把手環(huán)落在家，整天都很抓狂，因?yàn)槭謾C(jī)需要密碼解鎖，一天要輸入80多次。
除了追求產(chǎn)品品質(zhì)的極致，黃汪對“極致”的理解還有另一層意思——把價格降到極致。
在動輒千元的智能可穿戴領(lǐng)域，小米手環(huán)79元的價格令業(yè)界為之震動，除了合理的設(shè)計、互聯(lián)網(wǎng)化的銷售方式和龐大的銷售量，也是因?yàn)閷Τ杀镜膰?yán)格控制，“我們與供應(yīng)鏈一起拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等。”
比如說電池，同一型號、同樣品質(zhì)的電池，小米手環(huán)的成本價只要5元，國外公司則是13元。“因?yàn)閲猱a(chǎn)品賣99美元，他們對13元的電池成本非常滿意，沒有動力去拆解供應(yīng)商成本。”
定價79元已足夠讓人吃驚，但黃汪告訴記者，“一開始我們想定價49元，但為了選擇最好的材料、芯片和工藝，我們最終選擇貼近成本價79元”。
即使是這樣，小米手環(huán)還是盈利了。“過去一年我們都沒有去算到底賺錢沒有，但是今年一季度財務(wù)總監(jiān)忽然跟我說，我們還有純利，千萬量級的”，這讓黃汪嚇了一跳。
成為巨頭
黃汪之所以將公司取名為“華米”，是因?yàn)閺闹袊萍即髮W(xué)畢業(yè)后，他的第一份工作是在華為，之后他創(chuàng)立的每一個公司都以“華”字打頭，而后來又與小米合作，這兩家公司是他學(xué)習(xí)的榜樣，也是他的目標(biāo)所在。
1998年黃汪從華為辭職，回到合肥創(chuàng)立華恒網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，從事嵌入式Linux的研發(fā)和商業(yè)化。2009年，黃汪組建華恒電子科技有限公司，推出 中國第一款平板電腦智器，這比后來火爆的iPad還要早10個月。通過學(xué)習(xí)亞馬遜模式，在平板電腦中加入閱讀軟件，加之與盛大文學(xué)合作，簽下《時尚芭莎》 等所有PDF版雜志，智器通過販賣移動內(nèi)容盈利，每臺平板電腦能夠獲得利潤1000元。
從華恒網(wǎng)絡(luò)到華恒電子，再到華米科技，從網(wǎng)絡(luò)方案設(shè)計到消費(fèi)電子品牌，再到互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)動健康大數(shù)據(jù)，華米科技緊緊跟隨了互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)熱點(diǎn)的三次大變革。
但是，在起步不久的智能可穿戴領(lǐng)域，華米仍然有很多實(shí)力強(qiáng)健的對手，比如強(qiáng)大的Apple Watch。
不過在章曉軍看來這并非挑戰(zhàn)，而是機(jī)遇，“智能可穿戴設(shè)備的市場空間非常大，不是哪一家可以做起來的，有巨頭進(jìn)入到這個領(lǐng)域來帶領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展肯定是好事，因?yàn)橹悄芸纱┐麟x大家很遠(yuǎn)，但是蘋果一做，大家都知道了，而且，蘋果和華米的定位本身就不一樣”。
除了利用中國科技大學(xué)的人才和安徽的產(chǎn)業(yè)政策成長起來的合肥總部，華米在北京和硅谷分別設(shè)立了分公司，北京分公司負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營，硅谷分公司則是工業(yè)設(shè)計中心和海外品牌運(yùn)營中心。
正是通過硅谷分公司，華米開啟了國際化戰(zhàn)略，逐漸擁有挑戰(zhàn)國際巨頭的底氣。
“我們從Google、Intel、IBM挖來設(shè)計師和工程師，準(zhǔn)備今年推出獨(dú)立的高端智能可穿戴品牌，面向歐美市場，”章曉軍介紹，“小米手環(huán)主打性價比，該品牌主打高端時尚。”
而且，除了更多、更深度地融入小米的生態(tài)圈，與小米電視、小米智能家居等配合，華米還會涉足所有的智能可穿戴設(shè)備，如已經(jīng)熱銷的小米體重秤，進(jìn)入更多的用戶使用環(huán)境，“和支付寶、微博以及李寧的合作只是開始”。
“我們并不是一個單純的手環(huán)制造商，而是一個人體數(shù)據(jù)公司”。黃汪告訴記者，手環(huán)只是抓取運(yùn)動健康數(shù)據(jù)的工具，積累了這些數(shù)據(jù)之后，華米可以將所有的用戶導(dǎo)流到線下各個服務(wù)領(lǐng)域。用戶可以有更多的價值，賣出手環(huán)只是服務(wù)的第一步。
從做產(chǎn)品到積累用戶到占領(lǐng)市場，華米的商業(yè)模式逐漸成型，一個可期待的巨頭正在快速成長。