德國制造素來是產品品質的保障，德國本身也是工業4.0時代當之無愧的引領者。然而，作為德國工業驕傲的西門子，近年來卻似乎偏離了航線，不僅市場表現不盡如意，更深受丑聞困擾。雖正在壯士斷腕以求鳳凰涅，但這艘德國經濟的旗艦正在踏上的恐怕是一條艱難之旅。企業要想在全球市場真正長盛不衰，不但需要性能良好的產品和強大的執行能力，更需要令人信服的企業文化。
2015年2月，總部設在慕尼黑的西門子宣布裁員近8000人，超過其全球員工總數的2%，其中3000多人是德國本土員工。如此規模的裁員在工會力量強大的德國甚為鮮見，尤其是發生在德國工業經濟的排頭兵西門子集團，就更令人驚訝。
多年來，享有盛譽的西門子都是德國工業的驕傲及全球同類企業的楷模。這家由維爾納·馮·西門子(Wernervon Siemens)創建于1847年的電氣企業，幾乎就是科技領先和卓越質量的象征。自創建以來，它一直在多個領域引領全球工業，率先創造了電氣軌道、交通燈、集成電路、電吹風、真空吸塵器和醫用斷層攝影術等顯著改變人類生活的產品和技術。今天，西門子不但是歷史最悠久，也是歐洲最大的工程技術集團，業務涉及電氣工程、發電、鐵路列車、工業自動化、通訊系統、基礎設施和醫療科技等領域，而且是核電、燃氣機輪、高鐵、磁懸浮和信息領域重要的設備供應商。不僅如此，它也是名副其實的全球性企業，業務遍布190多個國家和地區，員工多達40萬人。
但近年來，西門子的市場表現開始下滑，而且出現了一系列引起媒體廣泛關注的失誤，包括對德國鐵路(Deutsche Bahn)的列車交貨延誤和海岸風力發電站的渦輪質量問題等。尤其是當西門子不得不放棄建造遠超預算的粒子治療癌癥中心時，更是引發了媒體的口誅筆伐，對其形象造成了嚴重損害。在問題紛至沓來的困境中，西門子董事會最終不得不在2013年解雇了當時的總裁彼德·羅舍(Peter Loscher)，改由首席財務總監卓伊·凱瑟(Joe Kaeser)執掌帥印，期望這位效力于西門子多年的資深高管將德國旗艦引向正確的航線。
機構龐雜運營乏力
其實，西門子的問題由來已久。雖然它是當之無愧的科技先鋒，但多年來，其盈利情況并不理想，幾乎成為歐洲工業界的問題企業。就算在盈利的季度，西門子的利潤率也偏低，21世紀之初利潤率通常只有其競爭對手的一半。一般科技型企業表現不佳多是因為創新不力，但西門子卻和它們完全不同，其創新能力一直是行業楷模，每年產生近9000項發明，研發投入占年收入的6%，連通用電氣都難望其項背。為西門子效力的軟件工程師就有2萬余名，只有微軟等軟件巨頭才擁有這么龐大的軟件專業人員隊伍。
但卓越的創新能力并未帶來豐厚的收入，其核心原因就是西門子低效的項目執行能力。德國企業一般都以執行能力著稱，但西門子在這方面卻大失德國水準，并被其困擾多年。
執行力低下源于西門子多元復雜的業務領域。龐雜的業務范圍導致機構臃腫、管理結構復雜、責權利模糊、官僚主義盛行，從而使得決策緩慢、執行無力。例如，在行政管理上，西門子在190個國家的市場被劃分成70個板塊，如此眾多的運營單位讓總部根本無法進行有效管理。當地團隊基本各行其是，核心業務類別都大相徑庭。而且，因為業務類別太多，且橫跨B2B和B2C兩大板塊，西門子一直都沒有一個清晰的戰略方向，長久以來都在到底是繼續投入基礎設施，還是生產更博眼球的手機和電腦芯片這類重大問題上搖擺，進一步削弱了整體的執行和運營效率。
西門子運營和執行低效的另一個原因是過度依賴德國本土市場。直至上世紀90年代初，西門子在本土的收入還占其總收入的一半，而且多來自政府訂單。政府相關項目大多照顧德國本國企業，這種商業國家主義其實對西門子的發展弊大于利。政府的偏愛不但讓西門子變得過度臃腫，而且還懶惰，無心也無需提高運營效率就可賺得缽盈盆滿，以至于西門子在國際市場競爭時也顯得力不從心。
當然，西門子的企業文化也要對此負上相當的責任。因為德國勞資關系的特點，西門子一直遵循帶有民主和社會公平精神的集體管理制。這種管理方法的最大弊病就是決策較慢，出現問題無人負責。而且，西門子的文化具有大家庭的氣氛，對部門的業績要求也遠沒有其對手通用電氣那么嚴厲。另外，作為工業企業，西門子具有鮮明的德國特色，即以技術和工程為導向，而非以用戶和股東利益為導向。它一貫對工程技術和過程的追求超過對結果和利潤的追求，往往不惜犧牲結果以實現技術和過程的完美。這些都是導致西門子多年來執行低效的原因。其結果就是長期盈利過低。西門子雖然收入不低，但其中大約有18%，即150億歐元都來自于不盈利的部門。
丑聞敗露元氣大傷
德國企業，尤其是西門子的國際形象一直都比較正面。但其實在1999年前，德國法律允許本國公司向海外官員行賄。在這一保護傘下，西門子當然不會獨善其身。多年來它一直利用法律上的便利在全球范圍內進行大規模的商業賄賂。這種不光彩的商業手段已深植于西門子的企業文化中。為方便實施，公司竟為此設有專門的現金桌，經手雇員可去領取巨額現金塞滿手提箱到世界各地行賄。后來在美國的壓力下，德國才立法禁止商業賄賂。但西門子卻未就此金盆洗手，而是將此手法轉入地下，利用中間人或門面公司向幫其獲取項目的人員支付傭金。賄賂丑聞終于在2006-2008年間曝光。美國司法部估計在2001-2007年間，西門子在全球范圍內行賄至少8億美元。最終，西門子被罰款16億美元，但總費用支出則高達26億美元。
賄賂丑聞讓西門子元氣大傷，不但付出巨額罰款，而且喪失了兩位極其有能力的高管，當時的總裁克勒斯·克林菲爾德(Klaus Kleinfeld)和董事會主席漢瑞奇·馮·彼瑞(Heinrich von Pierer)。他們在丑聞的壓力下不得不引咎辭職。更重要的是，多年來的行賄做法漸漸毀掉了企業的健康文化，管理人員不思完善運營質量和效率，只想通過賄賂走捷徑。而且行賄的風氣也使得他們喪失了責任感和敬業精神。在這種風氣下，銷售人員也以單純追求訂單為目的，完全忽視利潤。由此導致的結果是，盡管西門子為行賄不惜出賣榮譽和企業靈魂，但并沒有因此而大幅盈利，可謂偷雞不著反蝕米。
行賄丑聞的曝光對西門子員工的士氣和榮譽感也有很大的負面影響，在很長一段時間內，他們中的不少人都羞于承認自己在西門子任職。而且，曾經前衛和具有開拓精神的西門子因為此事也變得風聲鶴唳，在管理上更傾向于保守。當項目出現問題時，員工也不敢直言不諱，而是設法遮掩錯誤，導致高層對狀況的誤判。西門子的行賄丑聞雖然過去若干年，卻深刻地影響了這家企業的行為和性格。
為突破困境，西門子董事會主席戈赫德·克隆姆(Gerhard Cromme)一反常態，打破西門子從內部擇帥的慣例，在2007年引用外援，原擔任默克制藥集團的主席彼德·羅舍出任總裁，以求徹底整頓問題重重的西門子。
羅舍一上任就大刀闊斧地清理管理團隊，替換了超過80%的高管團隊，同時改變了近50%的業務類別。這些舉措起初確實改善了西門子的綜合表現，但可惜的是他太過急功近利，過分強調收入而非利潤的增長，設下1000億歐元的收入目標，想迅速擊敗對手通用電氣。在他的壓力之下，西門子開始接受無法按期和預算完成的訂單，不斷錯失利潤目標，業績步步下滑。