影響世界的變革首先來自觀念變革。“什么是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先是能夠融入互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，而不是僅僅是應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)。”張瑞敏在互聯(lián)網(wǎng)大會的“互聯(lián)網(wǎng)+”論壇上闡述了他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)觀。在此觀念下，海爾正變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，通過開放鏈接全球一流資源，實現(xiàn)和互聯(lián)網(wǎng)一起成長的目標(biāo)。據(jù)了解，目前海爾員工都被稱作“接口人”，意思就是在萬物互聯(lián)的時代為企業(yè)鏈接外部資源。
連續(xù)3天的世界互聯(lián)網(wǎng)大會讓全世界進(jìn)入“烏鎮(zhèn)時間”，而從更宏觀的時空維度來看，當(dāng)前全球企業(yè)普遍面臨互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索的難題，而海爾集團(tuán)董事會主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在大會論壇上分享的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，為業(yè)界提供了一個不斷探索的答案。聯(lián)系到一個月前，張瑞敏在歐洲的兩次演講受到當(dāng)?shù)毓芾韺W(xué)界的一致認(rèn)同，這或許意味著全球企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型進(jìn)入“中國時刻”。
張瑞敏在多個場合強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)時代的中國企業(yè)和其他全世界所有企業(yè)都在同一個起跑線上，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，他希望開創(chuàng)一個適應(yīng)時代的管理新領(lǐng)域，讓中國企業(yè)有機(jī)會走到世界前頭去。當(dāng)張瑞敏作為唯一一位中國企業(yè)家登上歐洲管理界最高殿堂時，西方管理學(xué)界和企業(yè)界人士都在感嘆，在企業(yè)管理的實踐方面，西方第一次落后于東方，他們認(rèn)為海爾的互聯(lián)網(wǎng)變革正在影響世界。
當(dāng)整個企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)的滾滾洪流時，一個突出的問題就是原有的經(jīng)營模式失效了。傳統(tǒng)企業(yè)與用戶在某種程度上是隔離的，例如，原來生產(chǎn)和研發(fā)局限在企業(yè)內(nèi)部，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)與用戶產(chǎn)生距離，無法匹配用戶個性化需求。張瑞敏認(rèn)為這是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第一難題，即如何解決“零距離”。海爾的“人單合一”模式在本質(zhì)上就是要達(dá)到員工與用戶零距離，而這個模式已經(jīng)探索了整整10年時間，并取得了初步成果。
為了讓員工零距離面對用戶，海爾進(jìn)行了世界范圍內(nèi)絕無僅有的組織顛覆，將企業(yè)拆成一個個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，讓員工通過自主創(chuàng)業(yè)鏈接用戶需求和社會資源。如雷神筆記本就是由三個85后年輕人根據(jù)用戶需求創(chuàng)生出來的，他們從網(wǎng)絡(luò)上綜合了三萬多條用戶抱怨，當(dāng)把抱怨一一轉(zhuǎn)化為體驗時奇跡發(fā)生了——雷神在幾個月時間里成長為游戲本行業(yè)第一。對于如何讓員工從雇傭者轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)者，張瑞敏表示，不是把員工培養(yǎng)成一定能夠創(chuàng)業(yè)的人，而是一定要讓創(chuàng)業(yè)的人成為你的員工。
解決了員工與用戶的距離問題，還得實現(xiàn)工廠與用戶零距離。“我這次來烏鎮(zhèn)參加世界互聯(lián)網(wǎng)大會，最關(guān)心的內(nèi)容還是工業(yè)這一塊，尤其是傳統(tǒng)工業(yè)如何跟互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的問題。”與一般企業(yè)理解的智能制造不同，張瑞敏認(rèn)為，工業(yè)4.0就是要有互聯(lián)工廠，其實互聯(lián)工廠不等于機(jī)器換人，也不等于自動化，而是要和用戶連在一起。“和用戶連在一起”，成為海爾智能制造轉(zhuǎn)型的重要錨點。
資料顯示，海爾目前已經(jīng)建成七個互聯(lián)工廠，使全球用戶能夠隨時、隨地通過各種終端定制個性化產(chǎn)品，并通過定制過程中的全流程可視化操作實現(xiàn)最佳用戶體驗。互聯(lián)工廠讓用戶從產(chǎn)品使用者變?yōu)楫a(chǎn)品設(shè)計者、生產(chǎn)者和監(jiān)督者，從大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)消合一。
海爾的互聯(lián)網(wǎng)變革沒有路標(biāo)可循，面臨著巨大的不確定性，張瑞敏坦誠轉(zhuǎn)型中的問題和困難還有很多，但相信可以逐步通過試錯解決它。除了得到世界頂級管理大師的一致認(rèn)可，“海爾與用戶零距離”還入選了哈佛商學(xué)院案例，并成為最受師生歡迎的案例之一。有數(shù)據(jù)表明，全球著名大學(xué)關(guān)于海爾的案例已達(dá)到45個。
“中國企業(yè)發(fā)展的過程其實在相當(dāng)程度上是向外資企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，剛開始學(xué)日本，后來學(xué)美國，可現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代這種方式都不靈了，那么我們只能自己摸索。”作為與共和國同齡的一代企業(yè)家，張瑞敏具備天然的家國情懷，而當(dāng)這種情懷與互聯(lián)網(wǎng)的時代機(jī)遇碰撞到一起時，無疑將為中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級贏取更多戰(zhàn)略先機(jī)。