延續2015年的趨勢，互聯網醫療公司開始轉向線下鋪設診所。在輕診所模式證明失敗之后，2016年，重資產模式正得到越來越多的認可。重資產的轉向表明市場正日益認識到醫療的本質，也逐步理解了市場需求和復雜的支付體系與服務之間的關系。但互聯網公司向線下發展就能救活自己嗎，診所能否成為新的入口，大規模進入診所是否能產生規模效應？
對于互聯網醫療公司來說，進入診所來救活自己是毋庸置疑的。當前無論公司大小，個個都在規劃自建或收購民營診所。互聯網公司的目標主要有二，第一，在資本市場趨冷的現實下，互聯網醫療的概念已經難以獲得投資，互聯網公司開始尋求開發新型診所模式，給市場繼續講故事，以期獲得新資金的支持。第二，通過進入線下以獲取一部分營收，緩解線上純粹燒錢的窘境。線下診所畢竟是熟人醫患服務，也容易建立與用戶的長期互動，有助于產生穩定的現金流。
互聯網公司進入線下并不僅僅是為了紓緩當前的困境，而是需要尋找能支撐自身估值的新模式，從而最終走出給市場講故事的燒錢階段，獲得自身的規模性增長。但是，受制于中國醫療體系的復雜性和市場需求的錯位，診所的發展并不容易，特別是在政府醫保占據支付的主導地位的現狀下，如果單純以診所來作為發展的主線，未來面臨的挑戰仍很大。
以香港市場為例，雖然公立體系的醫療花費和私立體系各占大致一半，但服務的核心不一樣。公立醫療體系靠政府補助，收費非常低。公立體系內的醫療支出69%用在醫院。而私立體系內的醫療支出50%用在基礎醫療機構上，以全科醫療和一部分專科醫療為主。根據香港食物及衛生局的本地醫療衛生開支數據，2013年香港私立診所的基礎醫療費用總共為295億港元，而從領先的連鎖診所的收入來看，位于前幾位的公司的市場份額也只有個位數，是一個非常分散的市場。
診所市場分散這一特性不僅體現在香港這樣單個地區市場，在美國這樣的巨大市場也是這樣。從美國主流的連鎖醫療服務上市公司來看，能夠做大規模并上市的有兩種，一種是醫院連鎖，如HCA，另一種則是依托藥房的業務，如CVS旗下的快速診所，可以依托藥房的布局快速增加點。而對于全科和專科診所業務來說，市場仍然是分散的，由醫院的衛星站、單體醫生診所和一部分區域性醫療機構來提供，單個市場份額都非常小。
這背后的原因有幾點。首先，全科和專科醫療診所的單體收入遠低于醫院，而醫療服務的共性都是毛利較低，全科的毛利更低。因此從這一點上來看，診所很難做大規模。醫院則可以通過做大收入，合并等方式增加規模，這樣即使利潤較低也可以達到上市的規模。
第二，CVS等零售藥店內開設的快速診所的服務者是護士和醫生助理，而不是醫生。這類快速診所看病的項目有限，而且比較標準化。但全科，尤其是專科的服務是不標準的，醫生個人的素質、經驗和服務能力決定了診所的質量，因此很難通過合并和標準化去做大規模。
第三，全科和專科診所服務的是本地居民，甚至是本區居民，每個的輻射能力有限。如果要快速布點，不一定每個都能獲得一樣的客流，而且診所的服務質量上下會有差異，因此不適合復制型發展。如果要做大單點的規模，就不得不依靠更全的服務，而這樣一來會增加成本，進一步壓縮利潤空間。
因此，私立診所市場總體來看仍會以單體醫生執業的小診所為主，大型連鎖品牌的市場份額很難做到太高，而且行業本身的利潤空間會比較低，盲目復制可能會增加虧損，因此總體來看，私立診所仍然是一個比較小的區域性業務。
從中國的情況來看同樣如此，中國的超過18萬家診所中，大部分是單個醫生為核心的小診所，不具備資本操作的條件。而在規模稍大的門診部中，大部分也是單體門診部，只有近年來口腔和中醫的一部分做成了連鎖，以基礎醫療服務為主的全科和專科還沒有發展起來，未來要做成連鎖也同樣會面臨挑戰。
有一點在香港和中國是共通的，即商保比較弱小。香港的私立體系醫療開支中，近70%是由個人支付的，個人商業保險（僅住院）支付了14%，企業購買的團體醫療保險也支付了14%。這個比例并不高，通常只有大公司為員工購買這樣的福利，中小型企業都沒有提供團體福利。而香港的個險僅覆蓋住院，不包含門診，因此私立的基礎醫療主要靠自費為主，定價在個人用戶的承受范圍內，靠跑量取勝。
不過，即便忽略商保弱小的問題，要做到像香港這樣的領先連鎖診所公司占個位數市場份額且能夠上市的規模，在內地的操作難度也明顯高于香港。一方面內地的全科醫生嚴重缺乏，而且沒有全科首診的制度，無法分流病人到全科診所去，更不用說從全科轉診到專科獲取更高毛利的做法了。二來公立醫院從小病到大病統包，不存在香港這樣公立體系看普通科非常難甚至看不到，而不得不轉向私立診所的考慮。三是目前內地出現有一定品牌質量的連鎖診所的定價偏重高端，不適合跑量。
因此，無論從醫療服務行業的共性還是本身市場的特性來看，診所未來仍會是一個分散的區域性服務行業，利潤空間比較低，規模化將面臨一定的挑戰。更有可能的是成為醫院的衛星，或者某一地區的連鎖服務提供者，地域性特征和門店差異性會很明顯。