2015年諾基亞宣布并購阿爾卡特朗訊，2016年完成并購并且全年營收超越愛立信成為全球第二大通信設(shè)備制造商。諾基亞是一家偉大的企業(yè)，他的歷史就是一個典型企業(yè)的自我救贖和轉(zhuǎn)型重生之路。
在他150年的歷史中，保守和封閉的戰(zhàn)略讓諾基亞多次瀕于破產(chǎn)邊界，但聚焦與并購的戰(zhàn)略也讓他屢屢化險為夷，重回巔峰。
本文通過對諾基亞150年歷史幾次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行回顧和分析，初步探討了成功企業(yè)背后的必經(jīng)之路，為不同階段的中國企業(yè)發(fā)展提供了一個經(jīng)典案例。
第一戰(zhàn)：木漿磨坊并購成集團(tuán)公司
諾基亞的第一個logo
1865年芬蘭Espoo的諾基亞河畔，采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創(chuàng)辦了諾基亞公司，主營業(yè)務(wù)為木漿與紙板，之后逐步進(jìn)入膠鞋、輪胎、電纜等領(lǐng)域。到1967年，諾基亞已經(jīng)成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領(lǐng)域的大型集團(tuán)公司。
第二戰(zhàn)：砍掉附庸，集團(tuán)公司聚焦成手機(jī)帝國
到20世紀(jì)90年代，底端產(chǎn)業(yè)逐步轉(zhuǎn)移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。1992年，時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——走出歐洲，剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產(chǎn)的底端產(chǎn)業(yè)，專注于電信業(yè)。而從此電纜事業(yè)部脫穎而出，并逐步轉(zhuǎn)型為一家新型科技通信公司。到1996年，諾基亞已經(jīng)成為全球移動電話的執(zhí)牛耳者，而且連續(xù)14年占領(lǐng)市場第一的寶座。
繁榮的諾基亞手機(jī)家族
第三戰(zhàn)：拒絕開放，帝國傾覆
2011年，由于長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統(tǒng)，諾基亞手機(jī)被蘋果和安卓系統(tǒng)超越，錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發(fā)操作系統(tǒng)Meego后，宣布了第二次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——拋棄主流的開放式操作系統(tǒng)，選擇與微軟深度合作。但事與愿違，僅僅過了2年，諾基亞手機(jī)帝國徹底顛覆，曾經(jīng)的世界第一被以37.9億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是，在交易完成后，諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)隨即宣布離職，拿著巨額補(bǔ)償重新回到微軟任職。
第四戰(zhàn)：重新聚焦創(chuàng)新，并購搶占市場
雖然手機(jī)業(yè)務(wù)失敗，但諾基亞堅守的另外一塊業(yè)務(wù)卻沒有放棄——通信設(shè)備制造和解決方案。2010年諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業(yè)務(wù)，2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設(shè)備商阿爾卡特朗訊通信公司，同年以28億歐元出售非主營業(yè)務(wù)Here地圖。
2016年各大公司財報顯示，全球通信設(shè)備及解決方案提供商中，華為收入751億美元成為行業(yè)第一，諾基亞收入249億美元排名第二，昔日冠軍愛立信則以3億美元之差排名第三。
諾基亞重大戰(zhàn)略盤點(diǎn)
一葉而知秋，通過對諾基亞公司150年重大事件的盤點(diǎn)，我們可以了解戰(zhàn)略選擇對于一家企業(yè)的重要性，有的時候甚至是致命性。戰(zhàn)略成功，可以鑄就世界第一；相反也可以毀掉世界第一，諾基亞手機(jī)帝國在2年內(nèi)迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發(fā)出了“微軟離破產(chǎn)只有18個月”這樣的警句，任正非也提出“華為隨時可能面臨破產(chǎn)危機(jī)”。
1.危機(jī)時及時聚焦戰(zhàn)略選擇
從時間軸可以看出，諾基亞共遇到過2次重大危機(jī)。第一次是在20世紀(jì)90年代初，諾基亞集團(tuán)通過剝離不良資產(chǎn)，擴(kuò)大手機(jī)市場到北美、亞洲和非洲，成功擺脫危機(jī)。第二次是在2013年左右，諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)，全面調(diào)整20年前的戰(zhàn)略，聚焦通信設(shè)備。
2.鼎盛時更需及時更新企業(yè)戰(zhàn)略
早在2000年初，諾基亞就已經(jīng)開發(fā)出了全觸屏手機(jī)。但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中，以及引以為傲的手機(jī)砸核桃這樣的耐用性能，在最鼎盛時沒有及時更新企業(yè)戰(zhàn)略。而此時消費(fèi)者已經(jīng)把目光轉(zhuǎn)向了手機(jī)上網(wǎng)、互聯(lián)互通、掌上娛樂功能，最終用戶把票投給了蘋果和安卓。
3.通過產(chǎn)業(yè)并購加速企業(yè)發(fā)展
諾基亞在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的快速發(fā)展和賣掉手機(jī)后的二次復(fù)蘇，除了正確的戰(zhàn)略方向以外，更是運(yùn)用了產(chǎn)業(yè)并購擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，形成市場效應(yīng)，快速發(fā)展。
諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路對中國企業(yè)的啟示
幾乎所有的中國企業(yè)都有著做百年企業(yè)的夢想，但是在風(fēng)云變幻的世界經(jīng)濟(jì)大潮中，又有哪些經(jīng)驗可以從諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路上借鑒呢？
啟示一：高速發(fā)展的企業(yè)仍須不斷調(diào)整戰(zhàn)略，管理與創(chuàng)新并存
即使做到世界第一，如果戰(zhàn)略過時，企業(yè)仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前CEO Jorma Ollila在回憶錄中坦誠，公司在最鼎盛時，不愿調(diào)整戰(zhàn)略，內(nèi)部官僚作風(fēng)盛行，忽視競爭對手的創(chuàng)新與市場需求。
中國受幾千年的儒家思想影響深遠(yuǎn)，如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠，不愿創(chuàng)新或者主動了解最新行業(yè)發(fā)展，特別容易形成一種內(nèi)部惰性和政治斗爭，中層和基層的創(chuàng)新以及對市場一線的反饋無法觸達(dá)高層。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化已經(jīng)很多年，幾乎所有的產(chǎn)業(yè)都處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，而且調(diào)整周期越來越短，有些機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝。因此公司高層要居安思危，保持企業(yè)活力和戰(zhàn)略敏感性，定期做全方位的市場洞察，把握產(chǎn)業(yè)動態(tài)。
啟示二：戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長壯大的必經(jīng)支路
企業(yè)在自身發(fā)展的不同階段或者在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同時期，戰(zhàn)略的定位和選擇是不同的。戰(zhàn)術(shù)的勤奮無法掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。即使戰(zhàn)略的調(diào)整是痛苦的，甚至伴隨著血與淚，但企業(yè)在必要的時候只有成功戰(zhàn)略調(diào)整，才能打開新的局面。
華夏基石的彭劍峰老師總結(jié)過，著名企業(yè)家的成功要素有一條就是“殺人如麻”，通過制度解決掉任何阻礙公司發(fā)展的人員和部門。諾基亞2013年揮淚出售手機(jī)業(yè)務(wù)，2015年出售Here地圖業(yè)務(wù)后，全球數(shù)萬名高級管理人才和研發(fā)工程師被轉(zhuǎn)移到微軟和其他公司，隨后陸續(xù)被裁員解聘。但伴隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，諾基亞在專注通信設(shè)備和解決方案后，也逐漸回到了行業(yè)第二的寶座。
“汽車之家”網(wǎng)站在2005年開始正式運(yùn)營，到2008年就已經(jīng)突破了3000萬的訪問量，2011年突破1億訪問量，2013年在美國紐交所成功上市。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的大潮中，“汽車之家”始終占據(jù)汽車媒體的頭把交椅，依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當(dāng)用戶從電腦中解放出來，每天花2個小時放在手機(jī)上的時候，他的戰(zhàn)略也及時的轉(zhuǎn)變到移動端，在資訊內(nèi)容上也朝著碎片化瀏覽方向轉(zhuǎn)移。
啟示三：企業(yè)壯大離不開合理的企業(yè)并購與資本運(yùn)作
企業(yè)壯大，和所在行業(yè)的發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)的潮起潮落都有這種藥關(guān)聯(lián)，但排除掉這些客觀因素以外，合理的企業(yè)并購與資本運(yùn)作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國，并購重組不僅是國企改革和民營企業(yè)生存的重要方式，更是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的的轉(zhuǎn)化必經(jīng)之路。
美國最成功的科技企業(yè)——思科公司的發(fā)展歷史，就是通過與資本合作，不斷并購壯大的歷史。在它33年的企業(yè)歷史中，一共并購了202家企業(yè)，平均每年并購6家企業(yè)，其公司市值最大超過了5000億美元。思科的CEO錢伯斯甚至還為其并購制定了五條經(jīng)驗：并購對象與思科發(fā)展方向相同或互補(bǔ)；被并購公司員工能夠成為思科文化一部分；被并購公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與思科吻合；企業(yè)文化與思科相近；地理位置接近思科現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)點(diǎn)。
據(jù)國內(nèi)監(jiān)管部門發(fā)布信息，2015年上市公司公告了1444次并購重組事項，涉及交易金額15766.49億元，平均每單交易金額達(dá)20億人民幣；2016年國內(nèi)并購重組金額達(dá)2.39萬億元，跨國并購?fù)顿Y交易金額達(dá)7700億美元，共11409宗。
業(yè)績+資本的方式雙輪驅(qū)動企業(yè)市值高速發(fā)展
當(dāng)人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時，諾基亞早已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身，快樂的數(shù)錢去了。因此中國企業(yè)，應(yīng)該吸取國內(nèi)同行業(yè)乃至全球其他優(yōu)秀公司的經(jīng)驗，戰(zhàn)略洞察應(yīng)深入市場，及時把握產(chǎn)業(yè)變化，以客戶需求為根本驅(qū)動，以創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)形式（注：有的企業(yè)把創(chuàng)新定位為根本驅(qū)動，最終結(jié)果是產(chǎn)品脫離市場，客戶不買單），該戰(zhàn)略聚焦和轉(zhuǎn)型的時候就要大刀闊斧，剝離淘汰的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展優(yōu)勢戰(zhàn)略。企業(yè)在深入研究產(chǎn)業(yè)的同時，應(yīng)積極引入并購機(jī)制，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型或者獲取某項特殊技術(shù)、人才和市場，在資本市場通過市值管理的方法擴(kuò)大公司規(guī)模。