一年前的烏鎮，當人們還在期待雷軍和周鴻祎的“眼神殺”第二季時，丁磊準備的網易豬肉筵上，榮耀趙明和小米雷軍卻坐到了一起，雖然中間還隔著一個張亞勤。

當趙明得體地談論中國手機即將進入良性競爭時，無孔不入的記者開始挖坑：“以前大家不是公平競爭嗎？存在什么誤解？”

因為四年來，榮耀與小米三度纏斗，已頗有一番滄桑。

序戰

其實榮耀初代產品U8860，只比2011年8月問世的小米M1晚了3個月，配置上旗鼓相當，只因華為定下了首發美國的策略，才讓小米搶走了互聯網手機的彩頭。U8860的拍照和續航表現不俗，加上當時新鮮的華為云服務，頗為吸睛。但機身的華為LOGO也隨時提醒著人們，這并不是一款真正意義上的榮耀手機，短暫交鋒只能算是榮耀與小米這對歡喜冤家的初次調情而已。

鏖戰

2013年12月，榮耀3C和3X亮相，隨之而來的是暢玩系列和榮耀6。到2014年收關時，榮耀已經交出24億美元營收的成績單。在華為手機全年累計7500萬的出貨量中貢獻了2000萬部，為力壓小米的6112萬部立下殊功。

2015年，市場風云突變， 曾經風光的小米處境艱難，外有榮耀和OV的輪番夾擊，內則渠道和供應鏈問題頻出 ，沒能兌現雷軍立下的8000萬至1億部出貨量的超級Flag（雖然也做到了7100萬部），提前預示了2016年的黯淡前景。

也是從那時開始，榮耀正式站穩互聯網手機的頭部陣營。

2016年雙方都坐上了過山車，榮耀年初開始拋開華為自建線下渠道，在618大促前冒險將天貓旗艦店與原華為天貓旗艦店剝離，導致流量一度狂泄40%。

碰巧那一年的雷軍也是“關公賣豆腐，人硬貨不硬”，明明手上只有“史上最糟糕”的小米5，還動輒吐槽“失敗者才需要反思，我不需要”。

結果是小米出現斷崖式暴跌，全年只完成4150萬臺的出貨量；榮耀雖未單獨公布銷量，但華為2016年報公布手機出貨量1.39億部，榮耀可謂功不可沒——這一戰，小米徹底敗下陣來。

再戰

在很多人以為戰爭行將結束，雷軍也將從ing變成ed時，2017年重走發燒路線的小米矍然猛醒，競爭再度白熱化。

根據賽諾今年1-8中國互聯網手機市場出貨量，榮耀3513.1萬、小米3264.1萬、魅族1357.7萬，年中的618大促更證明了早已形成的格局，即小米保銷量、榮耀爭銷售額。

雙方從以往的爆款對攻演變到全條產品線的激烈拼殺，小米6和小米MIX2對陣榮耀9和榮耀V9，不見廬山真面目的紅米Pro2面對已經搦戰的榮耀暢玩7X，后者史無前例的把全面屏拉到了千元機的水平。

雙11的火藥味已可預見，而4年輪回榮耀之于華為的使命召喚達成了嗎？

當年余承東操盤的華為消費者BG，擁有M、D、P、G、Y的完整產品線，覆蓋不同價格區間和消費群體， 為什么還要搞出榮耀這個獨立的互聯網品牌？ 有此疑問的人，顯然還沒有厘清華為品牌運作的真意。

1.榮耀之于華為，是戰略而不是產品

在B端無所不能的華為，并不擅長C端的貼身肉搏，這一點在余承東時代慢慢扭轉，但商務定位的慣性和用戶群體的構成決定了并沒有多少輾轉騰挪的空間。

華為要么株守單一品牌，以不變應萬變，等著別人放出黑天鵝，要么干脆自己放一只出來。而任正非的選擇是后者，于是有了榮耀。

2015年2月，一直負責海外業務的趙明被點將掌舵榮耀，彼時的他曾迷惑反問“為什么是我”。其實任正非和余承東早就私下定義了這個職位的必要條件： 比較外向、活躍，并且能“網上對撕”的創業者，否則“關鍵時刻頂不上去，丟人”。

因而榮耀天生推崇的就是那種上得廳堂、下得廚房。

2.把概念變成份額

榮耀的品牌包裝走輕而炫的套路，要害在于凸顯年輕化的同時，又不壓低品牌定位。

在小米最困難的那兩年，感受到出貨量壓力的雷軍選擇密集發布紅米新機，從2015年1月到2016年11月，2年不到的時間里，小米發布了紅米2、紅米Note2、紅米Note3和紅米3等7款新機。結果適得其反，不僅無助于實現雷軍8000萬至1億臺出貨量的誓言，反而導致小米手機的平均售價（ASP）從152美元跌到141美元。而同期計入了榮耀出貨量的華為手機，平均售價則從176美元飆升到213美元。

榮耀的定位專注線上，這使得它能夠在一個邊界有限的戰場中發揮全部優勢，而不必像小米那樣患得患失，左右為難。

3.少花錢，多辦事

對國產智能手機來說，成本結構中除去硬件、運營和研發，最重要的就是流通成本。在這點上，榮耀和小米雖都奉行朋友哲學，內涵卻大不相同。

雷軍“把朋友搞得多多的，敵人搞得少少的”很有名。但據此前披露的消息，周光平和郭俊負責的供應鏈團隊沒少給他惹麻煩，小米一度與三星幾乎絕交，完全得不到AMOLED屏幕供貨，也讓雷軍不得不親赴三星總部示好。

在銷售渠道上，小米常年保持70%的線上比例，榮耀目前接近5:5，但因為與OV的競爭也都重視線下，雷軍的千店計劃如火如荼，小米幾有變身線下品牌之勢。榮耀推崇的則是借力打力，從當年與蘇寧合作就確定了不做重資產渠道的戰略，始終保持400人左右的團隊規模，用趙明的話說就是“保持邊界，克制欲望”。

信奉低成本的四兩撥千斤，絕不貪大求全，是榮耀的競爭法則。

4.銷量和利潤的雙重施壓

榮耀帶給小米的最大壓力，是把曾經的性價比之王紅米變成了純粹的走量工具。

最初中國移動要求小米要求開發TD手機時，很多人反對，但雷軍研究了細分數據，覺得千元機定位仍然有利可圖，這才使紅米問世。

由于小米5的跳票，整個2015年小米出貨量完全靠紅米拉動，偏巧紅米Note3的指紋識別又頗招吐槽，雷軍不得不在雙11給小米4降價，再送上額外的50元代券才算完成任務。

這場慘勝引發了小米的劇烈動蕩。

首先是雷軍在2016年年會上宣布不再公布出貨量，直到今年初興奮的曬出Q2出貨量。

其次是2016年5月調整高層管理體系，親自出馬重新整合供應鏈。

現在重又意氣風發的雷軍承認小米經歷了很多，但并不認同紅米是小米深陷困境的原罪，盡管紅米手機的迭代節奏已經明顯放緩。

中國智能手機的大格局就是華為、OV與小米之爭，其他品牌只能走差異化路線。但對華為來說，三分鼎立會否演化為雙雄并峙，進而三分歸一統，榮耀是最大變量。

決定勝負的走向大致有三個：

1.定位之爭

雖然榮耀和小米都是所謂互聯網手機品牌，但在新零售理念之下，已經沒有單純的線上線下之分，只有剩者為王的基本事實。

線上雙方輕車熟路，真正勝負手在線下。

注重坪效的小米之家，據說單店月入519萬，坪效已經做到了25萬，接近奢侈品牌，進店人均成交產品為2.6個。

榮耀是輕資產的合作伙伴拓共贏策略，趙明觀察到榮耀用戶大多是18-35歲的青年人，所以線下營銷注重這部分忠誠度較高用戶的低成本轉化。而高周轉率彌補了利潤空間有限的短板，帶來O2O營銷導流的可能性。

有一點很明顯，小米之家的重資產策略投入，更依賴小米手機及其生態鏈擁有持續制造爆款的能力。

2.效率之爭

智能手機硬創新乏力，過度營銷成為拉動業績的主要手段。

對小米來說，黎萬強在“參與感”中鼓吹的零成本營銷時代早已過去，甚至雷軍都不得不在《奇葩說》這樣的脫口秀中赤膊上陣，羅永浩也不可能只靠發布會騙流量。

未來的競爭取決于誰能在海量出貨的同時，抑制攤銷成本的過快增長。

作為一個獨立品牌，榮耀卻能背倚華為這棵參天大樹，用袖珍團隊和相對低廉的營銷投入（按趙明的說法是不足3%），維持產品體系的運轉。

3.產品之爭

國產手機的定位不斷走高，幾乎所有品牌都有了3000元以上的旗艦機型，但榮耀情況特殊，它的主力機型都在2000-3000元的價格區間，這是經過深思熟慮的。

因為華為品牌在3000元以上區間對所有友商都有口碑優勢，假使榮耀在2000-3000元價位上實現精確壟斷，對小米的殺傷力將是致命的。

但時至今日，要在這個價位上做出口碑爆款，考驗的是研發、設計、硬件、營銷、供應鏈的綜合實力，競爭必然極為慘烈。

從這個意義上說，榮耀與小米的戰爭也許剛剛開始。