泛在物聯是國網公司的企業戰略，對其解讀不應僅停留在技術戰略的層次。泛在物聯的落地目標，不是建設一些物聯網工程和大數據項目，而是國網公司從一家以實物資產運營為目標的企業，轉型成為數據資產運營服務的企業，是能源互聯網時代的企業轉型探索。
就業務而言，對內業務的泛在物聯是管理價值驅動的，和之前的智能電網建設項目在邏輯上沒有本質區別。對外業務的泛在物聯是客戶價值驅動的，受到市場競爭規律的支配，對外業務泛在物聯是否成功，才是國網公司三型兩網戰略是否落地的標志。
需要看到的是，圍繞綜合能源服務領域的泛在物聯，并非是自然壟斷的，恰恰相反，因為綜合能源領域業務門檻很低，導致大量市場競爭的存在，那么在一個幾乎完全開放的充分競爭領域，國網的泛在物聯戰略，已經或者將會面對哪些競爭對手的挑戰？這里做個簡單分析。
一、二維競爭矩陣與三個陣營
個人認為，國網公司在競爭性領域中，泛在物聯存在三個陣營的競爭對手，可以按照以下兩個維度進行劃分：
1、互聯網理念與服務基因：是否是強客戶價值導向、數據資產驅動、互聯網思維方式；
2、泛在物聯所服務的業務跨度：是否可以跨地域或者跨越多個行業。
我們得到以下一張矩陣圖：
二、第三陣營
首先我們來看第三陣營，該陣營的特點是：
1、客戶對象單一（行業跨度?。┗蛘叩赜蛱卣鲝娏遥ê茈y走出本地）；
2、企業運營思路偏向于重資產建設運營，缺乏較強的服務基因和互聯網思維。
大部分的發電企業和電力工程公司，以及大量的本地化售電公司處于這一陣營。
從數字化的水平上看，這一陣營的數字化能力相對較弱，還處于企業數字化的初中級階段，與泛在物聯的“數據中臺化、信息系統云化、業務融合化、前臺靈活化”的整體趨勢存在較大差距。
從客戶對象來看，這類企業的客戶對象較為單一，比如發電企業，以前主要以電網公司為銷售對象，在售電市場里主要以大型用電企業為目標，偏向于關系型營銷，缺乏客戶價值的深度發現能力。
第三陣營對國網公司的泛在物聯戰略來說，更多是合適的合作伙伴，而不是有足夠競爭能力的對手。
三、第二陣營
第二陣營的特點是：
1、具備較強的客戶服務能力和互聯網理念，并構建起相適應的組織能力，部分企業在細分市場里具備較強的數字化服務水平；
2、不少企業具備較強的跨領域、跨地域的能力，要么是不僅僅局限于電或者氣，面向綜合能源，要么是在客戶側具備多個行業的服務經驗和沉淀。
第二陣營是目前泛在物聯的主要嘗試者，它們來自各個領域，在某些細分市場上對國網公司具備挑戰實力。
第二陣營可以分為三種子類型：
1、以電力、能源為主營業務的企業，具備客戶服務導向的文化，并逐漸構建數字化能力，比如新奧，施耐德（施耐德和新奧還曾經成立過面向數字化能源服務的合資公司）、南網綜合能源、中華電力。少部分戰略思維較為前瞻的電力設計院、咨詢機構也可以歸入這一類（電力設計院是電力行業里，最具備客戶思維和服務理念的，因為本來就是靠服務吃飯，但是需要在數字化能力方面進一步提升）。
2、以新興電力、能源業務為目標的創新企業。這些企業都是非傳統能源企業，但是在電力、能源的新型業務領域開始發力，比如特來電（充電樁）、遠景（充電樁、風電、儲能、能源互聯網）、少部分具備數字化服務能力的售電公司等。
3、從事企業服務的ICT企業，看好能源行業數字化未來而投入。這類企業傳統就是從事信息化、通信、自動化領域的，在本專業領域中已經積累大量的行業客戶資源，構建起相應的客戶導向思維，具備極強數字化能力。比如華為、中移動、研華等，都將智慧能源作為企業未來發展最重要的業務領域進行投入。
四、第一陣營
第一陣營最大的特點是具備極強的客戶價值導向、互聯網邏輯和數字化能力，并且已經積累了海量的行業客戶資源。
第一陣營具備最強實力的，個人認為是阿里，原因如下：
1、阿里的企業服務基因最強。和騰訊、百度相比，阿里是從企業服務起家的。阿里巴巴最早的業務是B2B互聯網平臺，中供鐵軍文化就是從企業服務發展起來，只是后來2C業務太過耀眼。但是不要忘了，阿里系目前最主要的管理層很多出身中供系鐵軍，企業服務基因是他們的烙印。
2、阿里系的行業客戶資源是最強的。阿里巴巴業務本身就積累數百萬最優質的制造業和服務業客戶，在高價值客戶積累方面，絲毫不弱于國網公司，在客戶粘性方面也很強。
3、阿里巴巴的數字化能力強悍，具備全產業鏈布局能力。阿里是最早提出并實踐中臺戰略的，阿里系在行業數字化解決方案方面，具備較強的產業鏈配套，從芯片（平頭哥芯片），到物聯網（Rola組網方案）、到云化中臺（阿里云的技術實力是領先于另外兩家的，畢竟是經過雙十一考驗的云平臺）、再到大數據分析（人工智能與數據分析），布局完整而嚴密。
第一陣營目前也把智慧能源作為企業發展的方向之一，無非各家都在尋找通向能源互聯網的合理路徑，而不是以傳統的企業信息化為入口。一旦他們尋找到合適的切入方法，完全可以對國網公司實施降維打擊，所以第一陣營的競爭實力不可小覷。
第一陣營和第二陣營或者電網企業最大的差距，是互聯網思維方式，特別是客戶價值導向的組織文化。個人認為，就技術本身而言，阿里和中移動、華為、國網公司并沒有代際的差異，阿里云平臺雖然很強，但也沒有強到非你莫屬的水平，真正的差異是企業的文化理念和組織能力，而這又是第二陣營向第一陣營邁進的最大障礙，包括國網公司。
五、總結
首先需要看到，泛在物聯本質上是能源數字化服務，在企業服務市場上（綜合能源領域）是開放式競爭格局，電網公司不能用自然壟斷的戰略思維去理解，不能“以我為主”，而必須“以客戶為導向”去構建競爭戰略模型。
其次，泛在物聯現有的競爭格局，第三陣營對電網公司并不具備挑戰能力，可以形成合作聯盟，第二陣營大量的也是合作關系而非你死我活的競爭，但是如何合作，國網公司需要真正做好“平臺化定位”，平臺不是什么事情都是自己干，而是想好自己應該干什么，如何形成共贏。第一陣營目前也不構成壓倒性威脅，但是未來很難說。國網公司如何利用好將來3-5年的戰略緩沖期，實現組織級別的戰略轉型是非常重要的，這不僅僅是成立大數據部或者互聯網部兩個部門就能解決的，泛在物聯是牽一發而動全身的事情。
最后，國網公司看似面臨外在的威脅，其實最大的障礙在于自己。國網擁有巨大的客戶資源和流量，擁有很強的產業影響力和產業鏈配套，以及一大批合作資源，如何真正構建能源互聯網的客戶導向文化，實現數字化服務轉型才是關鍵，這也是第二第三陣營實現轉型發展的共同的問題，跨越轉型鴻溝，技術本身都是次要的，戰略級組織能力才是核心。