史蒂夫·喬布斯辭去蘋果CEO（首席執(zhí)行官）職務(wù)，并于2011年10月5日逝去。是他曾讓瀕臨破產(chǎn)的蘋果重振雄風(fēng)，不斷推出熱銷商品。在世界經(jīng)營史上留下了輝煌的成就。美國高科技企業(yè)研究第一人將為您解析喬布斯的手腕和領(lǐng)導(dǎo)能力。

問：在美國，像IBM那樣從經(jīng)營危機(jī)中東山再起的例子不在少數(shù)。其它企業(yè)和蘋果的重建有不同呢？

答：答案很簡單。蘋果與其它企業(yè)的差異完全在于史蒂夫·喬布斯。他屬于擁有超群才能的少見的經(jīng)營家。他的影響令蘋果和其它公司的重建截然不同。


戴維·B.約菲(David B.Yoffie)
在美國斯坦福大學(xué)取得碩士學(xué)位和博士學(xué)位，并在該校執(zhí)教2年。1981年成為哈佛大學(xué)商學(xué)院教師，1993年晉升為教授。歷任美國IT企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)等多家企業(yè)獨董。
　　例如，和IBM相比較，兩者相同點在于，為改善經(jīng)營都引入了與內(nèi)部人才具有不同視角的外部人才來作為經(jīng)營首腦。IBM選擇了曾任美國雷諾茲-納貝斯克(RJR Nabisco)公司董事長的劉易斯·郭士納。但是，兩公司其后的重建道路則全然不同。

蘋果和IBM的差異

　　先說IBM，當(dāng)時重建的方向的非常明確。那就是IT（信息技術(shù)）服務(wù)業(yè)務(wù)。這在當(dāng)時還是大型機(jī)和迷你電腦等主要業(yè)務(wù)的附屬，不過IBM在1993年郭士納就任CEO（首席執(zhí)行官）之前就已經(jīng)涉足相當(dāng)規(guī)模的IT服務(wù)業(yè)務(wù)。在郭士納就任以前，IBM就已經(jīng)研究決定，應(yīng)更加專注于服務(wù)業(yè)務(wù)，并在該領(lǐng)域確立穩(wěn)固地位。

　　不過，郭士納就任以前的管理層對于向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型持猶豫態(tài)度。而郭士納上任后則一手推進(jìn)加速了這一轉(zhuǎn)型。通過向服務(wù)業(yè)務(wù)大規(guī)模投資，IBM成功地完成了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重大轉(zhuǎn)變。

　　喬布斯1996年重返時的蘋果的情況則與IBM完全不同。第一，蘋果沒有前進(jìn)的明確方向。美國戴爾董事長兼CEO邁克爾·戴爾當(dāng)時曾勸說喬布斯清算蘋果的各項業(yè)務(wù)，讓蘋果倒閉。蘋果當(dāng)時面臨的就是這么危險的局面。

問：面對這種局面，喬布斯采取了哪些舉措？
答：他重返蘋果之后，馬上著手調(diào)整了蘋果多個過去誰都不可侵犯的“圣地”。首先，與視為仇敵的美國微軟公司合作，推進(jìn)專利交叉授權(quán)和業(yè)務(wù)合作。

　　其次，停止向兼容機(jī)廠商提供蘋果個人電腦“麥金塔（Macintosh）”的操作系統(tǒng)授權(quán)。這絕非輕而易舉的決斷。當(dāng)時，普遍看法認(rèn)為“蘋果要想生存下去，只有擴(kuò)大對兼容機(jī)的授權(quán)”。而喬布斯卻做出了截然相反的選擇。

喬布斯獨特的經(jīng)營風(fēng)格

　　另外，他果斷決定將可能外包的業(yè)務(wù)全部委托給外部公司。這在公司所有產(chǎn)品均自行生產(chǎn)的以往是難以想像的。

　　而且，產(chǎn)品種類也削減了7～8成。因為他判斷“目前涉足的業(yè)務(wù)大多失去競爭力，沒有前景”。