據統計，截止到2015年8月份，全社會設立或申請設立了28家售電實體，其中包含國家電投、華能集團等五大發電集團售電公司，售電端業務成為電改9號文之后的熱點之一。

　　售電放開了，這是一片新的藍海，這也將是電改之后最具有豐厚回報想象力的一塊市場空間，這從各大公司爭相成立公司提前布局躍躍欲試的熱度可見一斑。而根據申萬發布的研報，全國5.5萬億度售電對應的將是萬億元級別的大市場！

　　那么，未來真有想象的那么好么？售電端放開后，發電集團將面臨什么樣的競爭格局？發電集團如何參與市場競爭？如何協調與電網等外部利益相關者的關系？中國大唐集團科學技術研究院臧寧寧將作出深入解讀！

　　1.售電業務搶奪的是電網公司的“心尖肉”

　　經濟新常態和能源革命是電力體制改革的主要背景，經濟新常態下，電力需求進入換擋期，據統計2014年，全國發電裝機容量同比增長8.7%，全社會用電量增速從前三年平均8.4%降至3.8%，電力行業整體供過于求，如果以火電設備使用效率為6千小時的高效率來計算，全國火電機組過剩超過2億千瓦，由于發電集團的發展慣性，這一趨勢將延續。

　　根據經濟學原理，在供過于求的市場上推進電力市場化，必然導致產業鏈整體讓利消費終端，達到在經濟新常態下降低社會用電成本、提升經濟發展動力的目的。在蛋糕一定的情況下，讓利必然導致電網和發電集團切分蛋糕變小。

　　從目前看，電力體制改革后售電側放開，剔除新增用戶，售電業務初期爭奪的對象主要集中在目前的工業用戶、商業用戶等等，而這部分客戶為國網最優質客戶。據統計，電網公司最核心的利潤來自其20%的工業大用戶，該部分貢獻利潤占國網利潤的60%以上，占南網利潤的70%以上。

　　從目前看，電網公司仍可進入競爭性售電業務，新增售電主體必然面臨電網公司的激烈競爭。

　　2.售電主體的競爭力

　　電改新增五類發電主體，包括：高新產業園區或經濟技術開發區；社會資本；分布式電源或微網系統；供水、供氣、供熱等公共服務行業和節能服務公司；發電企業，再加上電網公司，電改后，售電市場將出現六類主體競爭的場面。

　　電改后，客戶和電源是售電市場最主要的兩種資源，電網下屬售電公司擁有客戶資源，發電集團售電則擁有電源資產，兩者均體量龐大，面對全國市場，具有全國網絡優勢，可以通過區域統籌統調獲取市場競爭力。

　　其余四類側重區域市場，并且更加容易提供差異化服務。其中園區售電擁有區域客戶資源，區域談判能力較強，可以代理售電，也可以自建分布式電源，實現一體化經營。分布式和微網售電可以實現“源、網、荷、儲”一體化，借助微網系統提供綜合能源服務。節能、公共服務公司售電則可能具有一定政府行政色彩，依托于特定的資產（水網、熱網、燃氣網）實現區域內某種程度的壟斷經營。

　　3.發電集團的“夾心餅”困境

　　從戰略角度來看，售電市場的終極狀態將呈現差異化、成本領先、區域專注（利基市場）和全覆蓋。

　　電網公司下屬售電具有先行優勢，已建立完備的客戶服務體系和客戶服務平臺。如95598呼叫中心、智能互動網站、電子商務、節能與電動汽車展示體驗中心，結合節能服務、能源綜合開發利用（如國網節能服務有限公司），將通過為用戶提供差異化的客戶服務獲取較好的收益水平。

　　產業園區、微網等售電業務將針對區域內特定客戶，通過提供取低成本、差異化的綜合能源服務來獲取較高的收益水平。

　　部分資源類企業、制造類電力企業將通過產業鏈協同提供低成本的電力產品來獲取市場競爭力。典型的代表為國華電力，由于擁有優質煤炭資源，2014年發電量不及華電的2/5，但利潤卻基本持平（華電205億，國華178億）。

　　從目前看，發電集團由于長期電網躉售，客戶資源較少，缺乏客戶服務的意識和理念，同時體量巨大，老舊機組等歷史包袱較重，在市場化的售電市場，面臨市場壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無法向客戶提供差異化的服務，也無法提供低成本的產品。

　　4.客戶增值服務：想說愛你并不容易

　　從目前看，業內對于售電公司的期望之一便是可以開展客戶增值服務，如用能信息的統計與分析、用戶需求側響應、能效提升服務和合同能源管理等等，這也是投行認為售電側放開最大的市場紅利。

　　電力行業產業鏈一般理解為“發-輸-配-售-用”，但其實售電和用電之間還存在電量交易、電量計量、電費結算等細化環節，雖然電改方案規定符合條件的發電企業可以投資和組建售電主體進入售電市場，但售電和用電之間的關鍵環節仍然無法真正介入，發電企業市場營銷環節中間存在缺失，售電公司與客戶之間仍然隔著電網，無法真正了解客戶消費情況，為客戶提供差異化增值服務的能力也大大削弱。

　　5.發電企業與電網售電業務的微妙關系

　　電改后，發電企業可以進入售電端市場，電網售電公司除了保底性售電，還可以參與競爭性售電，發電企業與電網公司的關系由原來的上下游關系變為上下游關系和競爭性關系，電改后，電網躉售比例仍較大，電網仍是電力企業最大單一客戶，電力企業如何平衡自身售電業務與電網躉售之間的平衡將變得非常微妙。

　　正如生產芯片的英特爾公司如果產業鏈下沉進入電腦組裝市場，聯想、華碩等必然會考慮電腦是否仍選用英特爾芯片，或許會轉向AMD，因為沒有電腦廠商會培養一個永遠也戰勝不了的對手。

　　電改后，發電企業將面對如何處理躉售和自身售電關系的困境，在供大于求的電力市場，電網售電仍具有較大話語權，發電企業如將低成本電力自產自銷，高成本電力產品必然無法納入電網躉售，發電企業如將低成本電力電網躉售，發電企業售電公司必然無法賣出高成本電力產品。

　　6.降低發電成本：發電企業的不二之選

　　電力在物理特性和經濟特性方面與一般商品有很多不同之處。電力與普通商品不同，一個大用戶如果能夠降低一分錢的電價，那對于這個企業來講可能會減少上億的成本支出，這對于企業來講是“絕對誘惑力”，是其他增值服務所不能達到的。

　　在市場化初期階段，降低發電成本將是發電企業最主要的核心競爭力，優化機組結構、提高運行效率、降低發電成本是發電企業參與市場競爭的基礎。

　　對于發電企業來說，要不要開展增值服務，答案也是肯定的，因為過了“十三五”還有“十四五”，市場化是大勢所趨，客戶才是企業真正的價值來源，發電企業需要在活下來的基礎上，提升增值服務的軟件和硬件水平，逐步觸網，發揮能源互聯網對發電企業的價值貢獻。