從全世界來看，通信運營都已經(jīng)不再是一個非常好的生意，在世界500強的榜單中，通信運營商的排名和數(shù)量都大不如前，而面對互聯(lián)網(wǎng)公司的沖擊，運營商們的公司股票市值也縮水嚴(yán)重。
當(dāng)然，如果現(xiàn)在就說通信運營商衰落，還為時尚早，因為運營商們的收入水平比互聯(lián)網(wǎng)公司整整還要高出一個量級，運營商們的生存都還不成問題，畢竟擁有網(wǎng)絡(luò)資源這樣的信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，任何人任何社會還都離不開，互聯(lián)網(wǎng)公司雄心勃勃的建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)距離終端用戶還早的很。
國內(nèi)外的運營商從業(yè)者也都清楚一個事實，從歷史的角度上看，屬于傳統(tǒng)電信運營的黃金時期已經(jīng)過去，并且很難再來，如果不能在業(yè)務(wù)上進(jìn)行創(chuàng)新，死守原來的經(jīng)營范圍和商業(yè)模式無法保持公司的未來。
在中國，很多人把現(xiàn)在的三家電信運營商看作是徹底的壟斷公司，因為這些公司的業(yè)務(wù)范圍是“欽定”的，這些業(yè)務(wù)也是民營公司幾乎無法染指的。雖然現(xiàn)在有了超過40家虛擬運營商和若干家民營寬帶商，但基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)依然被三家電信運營商所壟斷經(jīng)營。
按理說，這種“保護(hù)”之下，電信運營商應(yīng)該活得很好，可現(xiàn)實卻很殘酷，三家電信運營商的社會口碑極差，競爭極其激烈，員工也已經(jīng)沒有幸福感，企業(yè)的贏利能力也在不斷下滑，生存狀況甚至還不如國外的那些看起來市場化程度更高的運營商。
同樣也是因為國家控制的原因，運營商想做什么不想做什么根本無法自己做主，也就普遍缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和努力的業(yè)務(wù)堅持，而這兩樣卻正是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)成功所必須的前提條件。所以我們看到，運營商們多年在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的努力基本上都折戟沉沙。
由此，大多數(shù)運營商領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為，運營商就是應(yīng)該回歸主業(yè)，始終堅持以通信運營的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)來實現(xiàn)贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展，于是，原來的探索也就成了探索，運營商集體有重回保守的傾向。
邏輯上講，運營商就是企業(yè)性質(zhì)代碼，誰說運營商就必須且只能搞網(wǎng)絡(luò)建基站賣電話卡?有人說是政府規(guī)定的，但現(xiàn)在政府已經(jīng)在放開了，運營商仍然是不敢做不愿意做不去做。
天天賣慣了電話卡的人，就和歷史上所有的行業(yè)企業(yè)一樣，嚴(yán)重的路徑依賴，整個頭腦中除了習(xí)慣性的業(yè)務(wù)，很難容得下其他，也不敢去嘗試其他。實際上，只要有錢、有人、有資源、有政策，啥都能干，企業(yè)就是因勢利導(dǎo)的，企業(yè)業(yè)務(wù)也是隨行就市。很多認(rèn)為諾基亞失敗了，但實際上諾基亞是再一次轉(zhuǎn)型而已。
運營商里有一股認(rèn)識歪風(fēng)，只要是說到企業(yè)的明天和未來，就會想起此前的失敗與遺憾，而所有的不成功都?xì)w因于體制和機制。體制與機制是困難，也是創(chuàng)新的阻礙，但體制卻只是一個筐，什么都可以裝進(jìn)去，埋怨是解決不了任何問題的，還是要從自身找原因。
歷史的眼光看，通信運營商一直生活在權(quán)力的寵愛中，從誕生到成長都是在溫室之中，甚至是在毫無天敵的環(huán)境中成為食物鏈中的頂級食客。這樣的生態(tài)系統(tǒng)必然是脆弱的，一旦有外來物種進(jìn)入就會有滅頂之災(zāi)，可偏偏這樣的物種就是互聯(lián)網(wǎng)公司，而且這外來物種又是十分的強悍，這種情況類似與澳大利亞那些有袋哺乳動物的遭遇。
也就是說，運營商從來沒有過生存壓力，從上到下都只有工作壓力和任務(wù)KPI壓力，一旦面臨生存壓力的時候，就顯得無所適從了，連尋找出路的勇氣都不敢有，只是寄希望于造物主。當(dāng)然，運營商再不濟(jì)，也比只會搖尾乞憐的廣電要好。
設(shè)備商認(rèn)為，運營商到處都是寶，可都在那里閑置著，根本原因就是運營商總想著自己的主業(yè)，把自己看成是一成不變的運營商，絕對不去不務(wù)正業(yè)。這種思想與現(xiàn)代社會發(fā)展已經(jīng)格格不入。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在玩跨界，阿里巴巴投資了廣州恒大足球、賣報紙的南華早報、生產(chǎn)手機的魅族、送貨的中國郵政，還整體收購了UC、高德地圖、優(yōu)酷土豆，阿里巴巴已經(jīng)成為橫跨社會多個領(lǐng)域的大集團(tuán)，如果再加上同屬于馬云系的螞蟻金服在金融上的全布局，其覆蓋之廣超出任何人此前的想象，也超出了此前中國任何企業(yè)的作為。
從現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)與企業(yè)、行業(yè)與行業(yè)的界限已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與資本的沖擊下徹底消失，至少也是在重新劃定和形成，誰適應(yīng)了這個趨勢就會生存和做大，誰貽誤時機就會被淘汰或者淪為新經(jīng)濟(jì)中的邊緣生產(chǎn)者。
運營商要想重整旗鼓繼續(xù)生存發(fā)展下去，就必須破除固有觀念，利用資本力量和人力資源能力強勢進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)，打造屬于自己的諸侯經(jīng)濟(jì)，即便不能完全獨立，也要深度參與，這樣至少能夠保證自己不被淘汰。
以上這些分析被一些運營商的員工認(rèn)為是坐而論道，甚至被批評是站著說話不腰疼，可實際上這些想法和做法都是中國移動五六年以前甚至十年之前就在做的事情，投資鳳凰、入股浦發(fā)、參股訊飛，這些行動比阿里巴巴早了數(shù)年。如今，政策寬松，監(jiān)管放松，業(yè)務(wù)放開，中國移動成立中移創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)基金、咪咕、中移互聯(lián)網(wǎng)公司，如果能繼續(xù)把以前未做成的事情作起來，有何不可?