“在科技面前，沒有人能一直高高在上，時代會拋棄一切落伍者。”早前德國媒體的一句話早已深入人心。似乎也在警示著微軟。
目前，微軟正試圖在人工智能領域“后發制人”。
盡管要面對谷歌、Facebook等明星級對手在人工智能領域的挑戰，但這并不影響微軟作為老牌IT公司對前瞻領域的預判與勃勃雄心。
前有“小娜”（Cortana，微軟發布的全球第一款個人智能助理），后有“小冰”相繼發布。特別是在2016年3月微軟舉辦的Build開發者大會上，微軟更是讓“小娜”在用戶開會的時候（回家時間并不確定），就能算出“主人”最有可能到家的行程和時間，并在“主人”到家前5分鐘，讓屋子里的電器（如空調）啟動。由此可見，“小娜”更像用戶生活中的人工智能助手。
而作為微軟“情感計算”的一個具象，小冰前不久在社交媒體上“秀”科技、“舌戰”網友，甚至短時間內學會了唱歌和高考作文，讓微軟在今年賺了不少眼球。
不管是“小娜”還是“小冰”，微軟在人工智能方面的表現，一時間讓中國乃至全球用戶看到了微軟在情感計算領域（來源于情感或能夠對情感施加影響的計算）的技術積淀，以及創新行動。
這一切的創新成果，與微軟（亞洲）互聯網工程院關系密切。令人好奇的是，在人們眼中與其他巨頭一樣有著“大企業病”的微軟，為什么這一支創新力量能夠有著不俗的表現？
微軟黑科技的“開路先鋒”在哪里？
“對話即平臺”（Conversation as a platform）！
同樣在今年的微軟Build大會上，微軟CEO薩提亞?納德拉宣布了這一搶占“對話智能”的全新戰略。
這或許意味著，不需要太久的時間，用戶便可以通過與人工智能服務之間的言語互動，來控制自己的電腦、手機、電視和空調……而且這種“對話智能”是橫跨主流操作系統與各類流行應用軟件的。
很顯然，在“對話即平臺”的新戰略中，小娜（Cortana）和微軟小冰處在核心位置。
統觀全球，人工智能是時下炙手可熱的科技課題。經過逾60年的積淀，人工智能研究已進入主流人群的視野，并開始從互聯網向更多產業領域迅速滲透。但是，前不久人們只是驚嘆于谷歌AlphaGo戰勝人類智慧的傳奇，卻不知背后的黑科技來源于早早布下的一盤棋。
微軟也是如此。很早以前便開始對人工智能相關技術進行探索。這一點，微軟（亞洲）互聯網工程院運營總監嚴芩最有發言權：早在1998年微軟亞洲研究院奠基時，計算機視覺、語音和圖像識別便被列入團隊的研發方向，并在之后的幾年里進行著一系列創新與突破。嚴芩，這位在微軟工作了11年的“老兵”，負責這個團隊的運營，以及微軟在中國設立的互聯網業務合資公司的管理。在近年來微軟不斷加速的變革過程中，嚴芩與團隊一起，在微軟（亞洲）互聯網工程院引領了一場組織與文化的創新，有力地支持著微軟的新技術與新業務（如人工智能）的探索。
而作為微軟全球研發體系的一支重要力量，位于中國蘇州的微軟研發團隊正發揮著“開路先鋒”的作用。
“三年以來，微軟蘇州深度參與了微軟人工智能產品小娜和小冰、Office365、必應搜索引擎等微軟核心產品的開發，這三大業務如今已經成為微軟在中國特別重要的增長點。”嚴芩對《中外管理》描述。
微軟蘇州團隊建立前，微軟在中國的研究開發團隊主要分布于北京、上海、深圳等一線城市。2013年為何單獨在蘇州開辟一塊“實驗田”？
就是為了聯系緊密的一線城市之外，開辟“第二跑道”。唯有如此，才能有助于打破之前的創新慣性，用非連續性的研究面對前沿科技。
“想起三年前剛奠基時，蘇州團隊只有150名員工，迄今為止，這支隊伍已壯大到450人，而我們對蘇州團隊的未來預期大概是1500人左右的規模。”嚴芩說，這個特別的研發團隊正在極速壯大，而且已經受到微軟總部的認可。
到今年9月份，位于蘇州的研發團隊將會升級為微軟人工智能相關技術的研發中樞。
模塊化管理，讓大象輕盈跳舞
如何讓大象輕盈地跳舞？如何在移動互聯網時代不被對手拉開距離，乃至實現“彎道超車”？
這是微軟面對的難題，也是嚴芩在微軟（亞洲）互聯網工程院一直思考的問題。
她認為，不存在完美的團隊結構與管理模式，在歷史上被證明為科學有效的制度也不一定就適用于公司的當下。而面對規模快速擴大的年輕團隊，以及瞬息萬變的中國互聯網行業現狀，微軟蘇州自成立之日起，一直處在主動積極的變革當中。 第一個變革是職能合并。以前微軟的開發體系可以用“三駕馬車”來形容：一是軟件開發，二是項目管理，三是產品測試。但微軟蘇州將軟件開發與產品測試進行了整合，此舉大大縮短了開發周期和投放周期。五年前每六個月一次的產品更新，現在可以縮短到每天甚至幾個小時。嚴芩說：“這是基于模塊化管理的思路而進行的變革。”團隊下面每一個模塊有大有小，而且每一個研發經理都有非常大的自主權，決定他怎么工作，決定怎么開發他的產品和管理團隊。
第二個變革是組織扁平化。通過減少中層管理人員，來使信息從上至下和從下至上的溝通變得更加容易，讓大部分人能夠專注于技術上的創新。比如以前的一線開發經理，不光承擔經理人的角色，還有技術帶頭人的角色。而現在，經理人這個角色可以放一放，不需要每天給下面的人做績效考核，而是要將所有的時間和精力放在項目上。這是一個很大的改變。
第三個變革是文化上的變革。根據嚴芩的描述，這一層面主要針對中層在位者——任何一家企業，當面臨挑戰、亟需變革時，通常作決策的領導人和“沒有歷史包袱”的基層新人都抱有很大的決心，反而是習慣了公司原有制度與氛圍的中層員工可能會感覺不適應。而她認為，要統一認識、協力前行，就只有通過與相關人士的反復耐心地溝通來解決問題。
人才留用，采用“拉車上坡”之道
談及上述變化，嚴芩打了個“拉車上坡”的比喻：“對于拉車者和跟隨者要鼓勵，對于搭車者要推動，對于影響組織變革的拉倒車者則要堅決送離。”
她坦言，在組織管理變革的時候，讓不合適的人待下去，給這個年輕團隊造成壞的影響力要多過他的好處和貢獻，必須下決心讓其離開。對于那些影響組織變革的人，管理層也體現了很大的魄力，雖然很痛苦，也的確讓一些人離開了這個組織。
但另一個問題是，外企不再是一流人才的首選棲息地。在快速增長的員工人數背后，該如何招攬人才、培育人才和挽留人才？“每次在新員工激增的時候，都有老同事擔心快速擴張會稀釋掉團隊文化，擔心沒有足夠的能力將這些年輕員工迅速地帶出來，使他們融入到團隊里。所以在規模快速擴張的同時，讓團隊變得更加有序和高效是必須著力解決的問題。”嚴芩直言不諱。
而在這一點上，公司營造的鼓勵員工有承擔風險的勇氣，敢于試錯、大膽創新的文化氛圍，大大提升了該團隊的創新能力和執行力。同時她告誡團隊，不斷引入的新鮮血液對公司文化是一種正向的刺激和修正，會給團隊帶來不竭的活力。
為什么“第二跑道”能夠帶動創新與變革？答案或許正在于此。