近年來，隨著鼓勵社會資本參與醫(yī)療體制改革和投資醫(yī)療行業(yè)的政策不斷出臺，進一步推動了醫(yī)院行業(yè)走向市場，整個醫(yī)院的并購活動呈現出顯著上升趨勢。
戰(zhàn)略投資者和私募股權投資者紛紛看好醫(yī)療健康產業(yè)，尤其是戰(zhàn)略投資者紛紛延伸發(fā)展或者跨界投資健康產業(yè)，復星醫(yī)藥是較早進入醫(yī)院的上市公司，2011年，其便收購了合肥的濟民腫瘤醫(yī)院和岳陽廣濟醫(yī)院，開始涉足國內醫(yī)院市場，隨后還陸續(xù)收購了和睦家醫(yī)院、佛山禪城醫(yī)院等。在近兩年來，千足珍珠、恒康醫(yī)療、康美藥業(yè)、信邦制藥、海南海藥、蘇寧環(huán)球、東方海洋、神州長城、鳳凰醫(yī)療、金陵藥業(yè)等數十家上市企業(yè)均積極開展了醫(yī)院并購事項。目前來講，整個醫(yī)院并購業(yè)界呈現如下態(tài)勢：
綜合性醫(yī)院收購持續(xù)增長，超過專科醫(yī)院收購
盈利良好、可復制性強且醫(yī)療風險較小的連鎖型專科醫(yī)院，最受投資者青睞，但隨著資本的涌入，這類標的逐漸稀缺。盡管綜合醫(yī)院的投資規(guī)模、管理難度要大于專科醫(yī)院，而盈利能力、可獲得性和可復制性則明顯弱于專科醫(yī)院，但是目前具有一定規(guī)模、有穩(wěn)定現金流且能通過投資提升業(yè)績的二、三級綜合醫(yī)院成為目前國內醫(yī)院并購的主流，呈大幅增長，目前已經超過專科醫(yī)院。
公立醫(yī)院的并購興起，多種模式共同推進
從2015年來，對于公立醫(yī)院的并購穩(wěn)定增長，被并購醫(yī)院主要為綜合性二級甲等醫(yī)院。基于收購公立醫(yī)院重要的戰(zhàn)略意義，例如：可以承接優(yōu)良的醫(yī)療服務項目和醫(yī)療管理體系；可以承接多年沉淀、忠誠的醫(yī)療客戶資源；有望發(fā)展成為自身發(fā)展醫(yī)療服務的人才儲備與培訓基地；可以為自身未來發(fā)展醫(yī)療衍生業(yè)務夯實基礎，比如養(yǎng)老業(yè)務的“以醫(yī)助養(yǎng)”，所以有多家上市公司布局公立醫(yī)院，其中為代表的是北大醫(yī)療、華潤醫(yī)療、金陵藥業(yè)、康泰人壽、廣藥白云山等。
需要注意的是，由于政策面的模糊，目前公立醫(yī)院的收購過程緩慢，歷時較長，收購失敗的可能性較大，對公立醫(yī)院進行收購，最大的問題在于如何避免國有資產流失，以及獲得職工同意，如鳳凰醫(yī)療今年1月份欲收購北京煤炭總醫(yī)院就因為職工反對而擱淺。
但是一但收購成功，打造其成為布局區(qū)域醫(yī)療服務的標桿醫(yī)院，進一步謀局醫(yī)院集團的戰(zhàn)略性意義顯而易見。
醫(yī)院托管也面臨多重困境，已經不成為上市公司優(yōu)選的方式，值得一提的是，目前多家上市公司除了常規(guī)的全現金股權收購外，有公司嘗試投資成立合作公司投資公立醫(yī)院的模式，例如“并購資產+協議管理”廣藥白云山模式。
基于如下原因，預計未來五年是公立醫(yī)院布局的窗口期，首先中央和地方的針對政策與法規(guī)逐漸傾斜與細化，其次是相關配套資源已具備，另外其他配套的資源，比如金融服務資源也初具規(guī)模，人才供給具備一定規(guī)模。
進軍國外醫(yī)療服務趨勢初顯
出于借助于國外優(yōu)勢醫(yī)療資源，提升醫(yī)院等信任度和品牌形象以及布局全球的策略意圖，綠葉集團和復星藥業(yè)分別收購了澳大利亞第三大私立醫(yī)院集團——HealtheCareAustraliaPtyLimited和葡萄牙醫(yī)院運營商EspiritoSantoSaudeSGPSSA（ESS）。
目前中國優(yōu)勢醫(yī)療資源是稀缺的，但在美國、英國、德國、日本、新加坡等國家有很強的醫(yī)院資源管理集團，通過收購海外醫(yī)院可以學習國外的醫(yī)院管理體系、運作經驗、先進技術，同時可以彌補國內民營醫(yī)院缺少品牌吸引力和品牌信任度等，海外品牌的進入和嫁接，可以迅速提升醫(yī)院的信任度和品牌形象。
對于一個有雄心有能力的戰(zhàn)略投資者，想把醫(yī)療集團的打造作為自身主要方向之一的，筆者認為可以主要有以下方向：
1.高端醫(yī)院醫(yī)療服務是將來的重要方向之一
近些年來，隨著富裕人群量的進一步擴大、商業(yè)保險的興起和對于服務質量以及私密性的需求，中國對于高端醫(yī)療的需求增長快速，目前中國國內高端綜合醫(yī)療尚較少，共計大概30家高端綜合醫(yī)療，主要是美中互利和睦家、百匯醫(yī)療集團，但是集中度較低。
目前高端全科醫(yī)院行業(yè)需求大于供給，競爭尚不激烈，預計高端全科醫(yī)院市場空間很大，一旦進入投資回報期，盈利能力較好，但進入壁壘相對較高。
從經營模式上來講，健康管理和診療相結合的會員服務，全程關愛型的高端綜合性醫(yī)療將會是主要方向，并通過結合商業(yè)保險公司，打造經營的閉環(huán)。
預計在未來幾年，收購和整合國內的高端綜合醫(yī)療機構的活動會比較頻繁，當然也會大量存在并購其它醫(yī)院通過改造來納入到高端醫(yī)療連鎖中情況。需要提到的是，從長遠的發(fā)展來講，高端全科的核心競爭力在于足夠強大的醫(yī)生陣容提供優(yōu)質服務，因此，美國的凱撒醫(yī)療集團模式值得借鑒，醫(yī)生集團是否是一個有效方式，以及建立自己的醫(yī)教研一體化的國家級醫(yī)療中心是否需要等值得進一步探討。
2.專科仍是短中期主要方向，但綜合性醫(yī)院將是遠期發(fā)展的核心競爭力
早期的專科醫(yī)院的興起主要集中在輕資產、醫(yī)療風險較低和對于醫(yī)學專業(yè)人才等需求相對沒有那么高的專科醫(yī)院，例如口腔、醫(yī)療美容、婦產、眼科等。由于專科醫(yī)院贏利性好，容易標準化、擴張，預計將來5－10年內專科醫(yī)院發(fā)展將是主要方向，尤其是會由逐漸轉向專業(yè)化要求更高、醫(yī)療風險相對較高、資產相對較重的專科，例如腫瘤科、神經科、心血管、骨科、腎透析等。需要提到的是，專科醫(yī)院的集群式、連鎖式發(fā)展很有必要，對于實現資源共享、提升內部效率、建立品牌和吸引醫(yī)生等具有重要意義。由于優(yōu)質標的稀缺，將來會重點對于較小醫(yī)院進行專科重點發(fā)展和擴建、以及新建為主。
從發(fā)達國家的經驗來看，真正高水平的醫(yī)院是綜合性醫(yī)院，未必是規(guī)模大的醫(yī)院，因為綜合性醫(yī)院學科之間的相互的支持和醫(yī)生團隊的配合會大大提升醫(yī)院的效率，并提供更加完善的解決方案，這是以后醫(yī)療服務的核心競爭力。早日布局綜合性醫(yī)院，為以后提升核心競爭力做好準備。
3.公立醫(yī)院改制是大勢所趨，伺機收購布局將是明智之舉
在美國，私立醫(yī)院占主導地位，而在歐洲，公立醫(yī)院的改制也是如火如荼。近年來，我國政府出臺一系列政策推動醫(yī)療衛(wèi)生改革的加速進行，以期建立多元醫(yī)院產權結構，促進我國醫(yī)療服務市場加速實現投融資渠道多元化，大力發(fā)展醫(yī)院行業(yè)的投資競爭機制、投資約束機制和風險機制，以利于醫(yī)院行業(yè)進一步走向市場。其中，公立醫(yī)院改制也越來越多。
前面提到，收購公立醫(yī)院的具有重要戰(zhàn)略意義，尤其是作為一個醫(yī)療集團中，具有自身發(fā)展醫(yī)療服務的人才儲備與培訓基地尤其重要，也是支撐其它醫(yī)療機構可持續(xù)發(fā)展的核心動力之一。梳理并選擇政府愿意銷售的有潛力2級/3級公立醫(yī)院，成功并購將對于整體醫(yī)療服務平臺的發(fā)展具有非常重要的助力。但是受多種因素的影響，例如，當地領導班子的開明程度、引入資源的需要以及當地民眾對于這件事情不反感等。有意建立自身醫(yī)療集團等戰(zhàn)略投資者，可以對于自身優(yōu)勢區(qū)域就相關領域適合戰(zhàn)略方向的2/3級醫(yī)院進行系統梳理，密切跟進醫(yī)院和當地衛(wèi)生主管部門，一旦有改制動向，可以及時切入。
最后，一個醫(yī)療集團的成功，關鍵還是在于其在細分領域的合理定位和對于醫(yī)療行業(yè)本質的精準把握，在選擇合適的主攻方向時，還要結合自身的優(yōu)勢。例如美國最大的醫(yī)療集團美國醫(yī)院有限公司（HCA）就選擇內科和住院服務為主攻方向，這與美國醫(yī)療支出結構高度吻合，HCA的這一定位為規(guī)模化發(fā)展提供了足夠的空間，說明選擇合適的主攻方向至關重要。