華為(HUAWEI)一直非常低調(diào)，一度被稱為中國最神秘的大公司。不過，隨著華為以令人瞠目的發(fā)展速度跑步進(jìn)入全球500強(qiáng)公司行列，并逐步成為全球最大的電信設(shè)備制造商和第三大智能手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，華為早已經(jīng)成為媒體眼中的明星。
家庭的苦難經(jīng)歷磨煉任正非
華為創(chuàng)始人任正非的爺爺是浙江浦江縣的一個(gè)做火腿的大師傅，任正非的父親在北京上的大學(xué)。由于爺爺、奶奶相繼病逝，父親差一年沒有讀完大學(xué)，輟學(xué)回家。當(dāng)時(shí)正值全國掀起抗日高潮，他的父親到廣州一個(gè)同鄉(xiāng)當(dāng)廠長的國民黨兵工廠做會計(jì)員，后來工廠幾度遷移到了貴州。父親后來與解放軍剿匪部隊(duì)一同進(jìn)入貴州少數(shù)民族山區(qū)籌建一所民族中學(xué)。任正非在文章《我的父親母親》里寫到，“爸爸任摩遜，盡職盡責(zé)一生，充其量可以說是一個(gè)鄉(xiāng)村教育家。媽媽程遠(yuǎn)昭，是一個(gè)陪伴父親在貧困山區(qū)與窮孩子廝混了一生的一個(gè)普通得不能再普通的園丁?！?/p>
任正非1944年10月25日出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，兄妹七人，他是老大。任正非的中、小學(xué)都在貴州度過，一家九口全靠父母微薄的工資生活，家里窮得連一個(gè)能上鎖的柜子都沒有。三年自然災(zāi)害時(shí)期，他家里每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯配給制，保證人人都能活下來，這也讓任正非真正能理解“活下去”這句話的含義，也讓他從小就養(yǎng)成了不自私的品德。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院。三年之后，文化大革命開始。任正非父親在兵工廠的歷史，讓這個(gè)?？茖W(xué)校的校長在文革中受盡了磨難。即便是在那種情況下，父親還是讓任正非要記住：知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流，以后有能力要幫助弟妹。物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難，也成為任正非后來人生的一種成熟的寶貴財(cái)富。而親歷了父母多次思想改造過程的任正非，也形成了寬容的品格。
五年大學(xué)畢業(yè)后，任正非就業(yè)于建筑工程單位。1974年，為建設(shè)從法國引進(jìn)的遼陽化纖總廠，任正非應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長。十年動亂之后，任正非和他的家庭生活翻了個(gè)個(gè)兒。因?yàn)槿握莾纱翁钛a(bǔ)過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，突然一下子變成了“標(biāo)兵、功臣”，但他把獎品都分給了大家。任正非已經(jīng)習(xí)慣了不應(yīng)得獎的平靜生活，也培養(yǎng)了不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)。
艱苦的生活磨煉了任正非，形成了他后來不自私、不爭榮譽(yù)、對員工寬容的性格。
欠債200萬，任正非被迫創(chuàng)業(yè)建華為
1983年國家大裁軍，整建制撤銷基建工程兵，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南海石油后勤服務(wù)基地。轉(zhuǎn)入地方后，因?yàn)椴⒉贿m應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，任正非在一個(gè)電子公司當(dāng)經(jīng)理被人騙了200萬元。給公司造成巨虧的任正非又不善處理人際關(guān)系，結(jié)果被公司除名。因?yàn)楸沉?00萬的債，妻子跟他離了婚，任正非與父母、侄子就住在一間十幾平方米的小房子里。
為討回200多萬元賬款，任正非苦讀相關(guān)法律和案例，最后弄明白了經(jīng)營公司的三個(gè)核心問題：是不是有獨(dú)一無二產(chǎn)品資源，是不是有離不開你的客戶，是不是有全身心服務(wù)客戶的員工？
工作不順利，又要養(yǎng)活一大家子人，任正非被迫創(chuàng)業(yè)。1987年，43歲的任正非與大家集資21,000元人民幣創(chuàng)立華為公司，意在“中華有為”。
華為公司最開始做貿(mào)易，買賣各種電器。后來，任正非通過一位廣東電信業(yè)的專家朋友，認(rèn)識到通訊業(yè)未來在國家發(fā)展中的重要性，意識到數(shù)字式程控電話交換機(jī)將會是未來的方向。于是，華為選擇了代理香港某公司的程控交換機(jī)(PBX)，終于賺到了第一桶金。在歸還南油公司200萬欠款后，華為居然還剩了幾千萬元。不過到1989年，華為也才只有30多名員工。1988年，郭平(現(xiàn)任華為副董事長、輪值CEO)加入華為；1989年，孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長)加入華為；1990年，胡厚崑(現(xiàn)任華為副董事長、輪值CEO)加入華為。
1990年，華為公司開始研發(fā)面向酒店和小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。1991年9月，華為在深圳寶安縣一座工業(yè)大廈租用了倉庫，開始研制程控交換機(jī)。當(dāng)時(shí)跟隨任正非來到這棟破舊廠房的員工只有五十多人。就這樣，華為開始了充滿艱險(xiǎn)和未知的創(chuàng)業(yè)之路。大家在高溫下?lián)]汗如雨、夜以繼日地作業(yè)，設(shè)計(jì)制作電路板、話務(wù)臺、焊接的電路板，編寫軟件，調(diào)試、修改、再調(diào)試。
任正非本來以為通信的市場這么大，弄個(gè)小產(chǎn)品總有機(jī)會，但是進(jìn)了這行才發(fā)現(xiàn)，通信產(chǎn)品嚴(yán)苛的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對小公司極其殘酷。但是當(dāng)時(shí)華為也不可能再后退了，因?yàn)橐环皱X都沒有了，只有向前走。任正非孤注一擲，冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)把全部資金投入到C&C08萬門機(jī)的研發(fā)中，這也導(dǎo)致7位創(chuàng)業(yè)元老有3人離開。
1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會。開完會回來的路上，車子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話不說，第一個(gè)下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。任正非的這種精神彌補(bǔ)了當(dāng)時(shí)公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個(gè)美好的明天而齊心協(xié)力。
1993年年末，“C&C08”大型程控交換機(jī)終于研發(fā)成功，并于1994年推向市場，價(jià)格比國外同類產(chǎn)品低三分之二。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會。1995年，華為的銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。華為的員工人數(shù)也增加到800多人。之后，華為逐漸占據(jù)中國內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場，市場份額逐漸擴(kuò)大，至1990年代末期已經(jīng)在中國國內(nèi)市場上與其他少數(shù)競爭對手共同占有大部分市場份額。
1997年，華為開始全面引進(jìn)國際管理體系，改革薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓華為在吸引并留住人才方面取得了明顯優(yōu)勢，迅速崛起為國內(nèi)外通訊制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。1998年，華為推出了面向移動通訊的無線GSM解決方案，也將市場拓展到中國主要城市。
“基本法”確立華為發(fā)展戰(zhàn)略
1994年底，華為已經(jīng)從一個(gè)默默無聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)。視察過該公司的上級領(lǐng)導(dǎo)都稱贊華為的文化好。干部員工也常把企業(yè)文化掛在嘴上，但到底企業(yè)文化是什么，誰也說不清。于是，任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是梳理華為的文化，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)。
《華為基本法》，實(shí)際上是根據(jù)任正非的思維因果用統(tǒng)一的語言集中作的一次梳理，是中國企業(yè)第一個(gè)完整系統(tǒng)地對其價(jià)值觀的總結(jié)。
華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，1997年銷售額超過了40億元，1998年員工超過了8000人。我們從華為基本法中，也基本能夠了解華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路。
“基本法”中確定了華為的核心價(jià)值觀——成為世界級領(lǐng)先企業(yè)、世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，但永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。
華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。
華為認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。華為實(shí)行員工持股制度，用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。
華為從過去的成功中也認(rèn)識到，只有大市場才能孵化大企業(yè)。而華為的經(jīng)營模式是，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會窗”的超額利潤。華為當(dāng)時(shí)還確立每年要保證按銷售額的10%甚至以上撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)。
在基本法中，華為也明確了不搞終身雇傭制。在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。
基本法最后還明確指出，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。
任正非在創(chuàng)辦華為時(shí)就建立起來與員工分享公司利潤成果的分享機(jī)制。他很早就認(rèn)識到，華為所從事的通訊行業(yè)屬于科技行業(yè)，公司興衰成敗取決于能團(tuán)結(jié)到多少杰出的知識型員工，因此，任正非在華為創(chuàng)建了以知識為本的利益分享機(jī)制。華為用“財(cái)散人聚”，激勵(lì)知識型員工艱苦奮斗，打造一家以知識為本的高科技企業(yè)。
“農(nóng)村包圍城市” 策略進(jìn)軍國際市場
華為與全球通訊巨頭在中國市場的競爭中能夠異軍突起，很大程度上是因?yàn)椴扇×恕稗r(nóng)村包圍城市”的策略，避開了與強(qiáng)悍對手直接交戰(zhàn)，并逐漸充實(shí)了自己的實(shí)力。隨后，華為又開始了進(jìn)軍全球市場的步伐，采取的策略與“農(nóng)村包圍城市”有異曲同工之效，就是首先進(jìn)入非西方主流市場。
華為大型交換機(jī)走向國際市場的第一步是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為還是靠C&C08機(jī)打入了香港市話網(wǎng)。
此后，華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點(diǎn)是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和獨(dú)聯(lián)體地區(qū)。這種思路符合華為“只有大市場才能孵化大企業(yè)”的發(fā)展方針。1996年，華為開始進(jìn)入大獨(dú)聯(lián)體市場。歷時(shí)三年間，華為在莫斯科與西伯利亞首府諾沃西比爾斯克之間鋪設(shè)了3000多公里的光纖電纜。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。
此后是進(jìn)軍亞非市場。1998年華為進(jìn)入印度，2000年進(jìn)入中東和非洲。2000年之后，華為開始拓展泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞等區(qū)域市場。
2001年，華為開始向歐洲發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)軍。對于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并籍此來進(jìn)入本地市場。華為進(jìn)入歐洲市場推出的SingleRAN設(shè)備可以處理多種信號類型——2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等，這一切僅僅需要一套設(shè)備，運(yùn)營商不必針對不同信號建立單獨(dú)的網(wǎng)絡(luò)，大大降低了投入。
不過，由于眾多復(fù)雜的因素，在全球最大的電信市場美國，華為卻始終未能打開局面。華為屢次參與投標(biāo)，卻始終未能獲得美國主要運(yùn)營商的大額合約。美國的政客們認(rèn)為，愈加強(qiáng)硬的中國在國際社會中的地位得到了進(jìn)一步提升，而華為則是中國的代言人。美國人為此感到了壓力，也因此一直在以各種理由阻止華為的進(jìn)入。
2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。從2008年開始，華為的收入以每年12%的平均速度增長，其中三分之二的收入都來自海外市場。
成為全球矚目的明星企業(yè)
在2003年之前，外界普遍認(rèn)為華為只有一家公司，即華為技術(shù)有限公司。不過，在2003年3月，華為技術(shù)多了一個(gè)母公司———華為投資控股有限公司(HUAWEI INVESTMENT & HOLDING)。當(dāng)時(shí)，華為控股的股東構(gòu)成為：任正非，出資額3500萬元，出資比例0.97%；深圳市華為投資控股有限公司工會委員會出資比例99.03%。華為控股對華為技術(shù)的出資比例為99.99%。
2004年，紐約的咨詢機(jī)構(gòu)美世(Mercer)幫助華為設(shè)立了高管團(tuán)隊(duì)。任正非希望高管團(tuán)隊(duì)成員可以輪流擔(dān)任高管團(tuán)隊(duì)的主席，于是華為由八個(gè)人輪流擔(dān)任高管團(tuán)隊(duì)的主席，而到了2012年，開始由三人輪流擔(dān)任CEO，也就是輪值CEO制度，每六個(gè)月輪值一次。高管團(tuán)隊(duì)的其他七個(gè)人則作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)行集體決策。在一名輪值CEO結(jié)束任期后，他就會加入到這個(gè)七人團(tuán)隊(duì)，參與集體決策。
華為每個(gè)月都要舉行董事會全體會議，高管團(tuán)隊(duì)的七個(gè)人也是董事會成員。作為華為的老板、董事會成員，任正非會出席每個(gè)月的董事會會議，但是他并不是七人決策團(tuán)隊(duì)中的成員。在華為，董事會、七人決策團(tuán)隊(duì)和輪值CEO有不同的職責(zé)和權(quán)力。
華為的迅速崛起也受到了政府肯定和支持。2004年，國家開發(fā)銀行與華為簽署協(xié)議，向華為在非洲和拉美的客戶提供100億美元貸款；借貸額度后來又提升到300億美元。此后，華為的營業(yè)收入迅猛增長，銷售額由2004年的38億美元增長到2008年的183億美元。
在非洲、拉美等新興市場獲得的經(jīng)驗(yàn)為華為在歐洲的加速擴(kuò)張鋪平了道路。2005年，華與英國的跨國電信運(yùn)營商沃達(dá)豐(Vodafone)簽訂了全球設(shè)備供應(yīng)協(xié)議，從此擁有了國際地位。到2007年，它與歐洲主要運(yùn)營商均簽下了協(xié)議。
2006年5月8日起，華為全面更換企業(yè)標(biāo)識。華為也從2006年開始定期公布年度的財(cái)務(wù)報(bào)告。2009年華為收入218億美元，首次進(jìn)入《財(cái)富》世界五百強(qiáng)企業(yè)排行榜，成為世界通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的參與者，也成為中國最國際化的大型公司之一。2010年，華為的年收入達(dá)到270億美元，全球排名前50的電信公司中有45家采用了華為的產(chǎn)品。
2013年初，任正非的女兒孟晚舟以華為CFO的身份首次出現(xiàn)在公眾面前，也讓外界產(chǎn)生了是否會成為“接班人”的猜測。
盡管早在2004年，華為上市IPO的消息就不斷傳出，但是直到13年后的今天，華為仍然是一家不上市的巨型企業(yè)。華為的管理者認(rèn)為，華為取得今天的成功的一個(gè)關(guān)鍵的因素是通過員工持股凝聚了一大批優(yōu)秀知識分子，華為目前持股員工數(shù)量已經(jīng)超過了6萬名。盡管華為面臨外界要求將公司透明化的壓力，但是公司又不希望將員工持股明細(xì)公開，這可能會導(dǎo)致員工互相攀比。華為最擔(dān)心的是，公司上市后大量員工一夜暴富，從此失去工作動力。
進(jìn)三強(qiáng)，華為智能手機(jī)挑戰(zhàn)蘋果三星
全球通訊服務(wù)市場與消費(fèi)品市場有很大的區(qū)別。通常每個(gè)國家的電信市場都被少數(shù)幾個(gè)運(yùn)營商壟斷，這也導(dǎo)致了電信設(shè)備商并不能像消費(fèi)品生產(chǎn)商那樣可以開辟更多的新領(lǐng)域。也正因?yàn)槿绱耍?0年來全球電信設(shè)備巨頭進(jìn)行了多次的并購和重組，到現(xiàn)在只剩下中國的華為、瑞典的愛立信、芬蘭的諾基亞和美國的思科等少數(shù)巨頭。北電網(wǎng)絡(luò)、朗訊、阿爾卡特和西門子這些曾經(jīng)響亮的名字在電信設(shè)備領(lǐng)域已經(jīng)成了過去時(shí)。
當(dāng)華為已經(jīng)成為全球第一的時(shí)候，面臨的是如何能夠更上一層樓。顯然，繼續(xù)依靠電信設(shè)備肯定是不行的。華為開始考慮向消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)軍，而消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域最主要的產(chǎn)品就是手機(jī)。不過，華為公司大部分手機(jī)產(chǎn)品是供應(yīng)電信運(yùn)營商的“貼牌”產(chǎn)品，甚至華為自己的員工也不用華為的手機(jī)。如果繼續(xù)生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品，華為看不到未來。
2011年，曾經(jīng)主管華為歐洲組網(wǎng)業(yè)務(wù)的余承東開始負(fù)責(zé)消費(fèi)者業(yè)務(wù)，在他接管智能手機(jī)業(yè)務(wù)的第一年，華為的銷量不到100萬臺。當(dāng)時(shí)，全球大部分的智能手機(jī)生產(chǎn)商都使用了谷歌(Google)的安卓(Android)軟件操作系統(tǒng)，以及的ARM公司的芯片組設(shè)計(jì)。余承東意識到，手機(jī)網(wǎng)絡(luò)的知識產(chǎn)權(quán)才是華為獨(dú)特的優(yōu)勢。
由于高通、愛立信、諾基亞等公司掌握3G手機(jī)網(wǎng)專利，曾經(jīng)有效地將華為阻擋在了很多市場之外。但是，華為公司從下一代4G手機(jī)的專利和標(biāo)準(zhǔn)下手，在知識產(chǎn)權(quán)上進(jìn)行了大量的投入，因此得以在三星和蘋果主導(dǎo)的市場銷售手機(jī)，同時(shí)不會因?yàn)橹R產(chǎn)權(quán)訴訟而付出代價(jià)。在歐洲的大部分地區(qū)，使用華為組網(wǎng)設(shè)備的無線運(yùn)營商可以在采購智能手機(jī)時(shí)享受巨大的折扣，這也成為華為手機(jī)進(jìn)軍歐洲市場的一大優(yōu)勢。
華為的優(yōu)勢還在于，公司能生產(chǎn)無線通信產(chǎn)業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)的產(chǎn)品，包括發(fā)射信號的電信網(wǎng)絡(luò)、連接網(wǎng)絡(luò)的芯片以及手持設(shè)備。這也使得華為手機(jī)在信號接收上往往會強(qiáng)于蘋果和三星等競爭對手。
盡管華為已經(jīng)成為了全球領(lǐng)先的通信設(shè)備制造商，但由于其一貫低調(diào)的作風(fēng)，也導(dǎo)致其品牌知名度在全球還很低。因此，在進(jìn)入全球智能手機(jī)消費(fèi)市場的同時(shí)，華為也在花大力氣在全球宣傳自己的品牌。比如，在一年一度的巴塞羅納全球移動大會上，華為的廣告無處不在。在很多國家的機(jī)場，也能看到華為的大幅廣告，這家中國電信巨頭發(fā)動了一場魅力攻勢。
華為不斷推出與眾不同的智能手機(jī)新產(chǎn)品，同時(shí)也面臨著國際和國內(nèi)廠商的競爭。從最初的“Ascend P”系列，到最新的使用徠卡雙攝像頭的P10，華為已經(jīng)開始引領(lǐng)全球手機(jī)的時(shí)尚潮流。同時(shí)，MATE系列也成為中高端商務(wù)手機(jī)的代表。華為也通過榮耀系列手機(jī)搶占了低端市場。2015年，華為終于成為全球第三大智能手機(jī)生產(chǎn)商，全年銷量突破了一億臺。
不過，在2016年，華為也面臨了新的壓力。以O(shè)PPO和vivo為代表的中國企業(yè)異軍突起，在國內(nèi)市場對華為形成了夾擊。而華為手機(jī)的利潤率不高，也成為余承東心中不可描述的痛。國際權(quán)威行業(yè)研究公司估計(jì)，華為智能手機(jī)在2016年第三季度的營業(yè)利潤只有2億美元，而蘋果的智能手機(jī)利潤是85億美元。由于不能向美國的無線運(yùn)營商銷售設(shè)備，華為也無法打開美國的智能手機(jī)市場，美國也一直是華為在全球市場的瓶頸。
由于余承東曾經(jīng)多次在公開場合表示要在幾年后超越蘋果和三星，他也被媒體稱作“余大嘴”。不過，任正非對華為的手機(jī)事業(yè)還是有更清醒的認(rèn)識。他說，過去十年蘋果公司就推出了兩、三款手機(jī)，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務(wù)水平上超越蘋果，而不是銷售臺數(shù)。如果三年內(nèi)，華為的服務(wù)水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/vivo，我們就很滿意了。任正非還強(qiáng)調(diào)，蘋果、三星、華為是構(gòu)成世界終端的穩(wěn)定力量，要和諧、共贏、競爭、合作?！皽缌巳?，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。誰講一次就罰100元。
5G時(shí)代，華為力爭引領(lǐng)全球
2015年，華為全年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣3950.09億元，同比增長37.1%。在2016年度《財(cái)富》世界五百強(qiáng)公司排行榜上的排名，從上年度的第228名躍升至第129位。目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。
華為2015年的業(yè)務(wù)構(gòu)成（單位：人民幣百萬元）
為了保持在全球的領(lǐng)先位置和持續(xù)的增長速度，華為把發(fā)展目標(biāo)放在了未來的5G無線服務(wù)的技術(shù)開發(fā)上。5G標(biāo)準(zhǔn)要到2020年才完成，這項(xiàng)技術(shù)的聯(lián)網(wǎng)速度有望達(dá)到現(xiàn)行4G網(wǎng)絡(luò)的60倍，支持的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備數(shù)量是4G網(wǎng)絡(luò)的1,000倍。5G將成為物聯(lián)網(wǎng)和智能城市發(fā)展的架構(gòu)。在建設(shè)5G網(wǎng)絡(luò)的爭奪戰(zhàn)中，華為和愛立信都在力圖成為領(lǐng)軍企業(yè)。
我們都希望華為能代表中國，成為美國蘋果和韓國三星那樣領(lǐng)導(dǎo)全球的企業(yè)。盡管路還長，征途艱難。