這兩年金立在營銷上開始學(xué)習(xí)OV，瘋狂地砸廣告、請明星代言、贊助熱播綜藝節(jié)目，營銷費用投入60多億元。加上近三年對外投資費用30多億元，兩項費用接近100億元，對金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。

金立欠款的余波看上去隨著董事長劉立榮“不會跑路，債務(wù)會一步步償還”的回應(yīng)告一段落，但作為一家成立了將近16年的“老牌”手機廠商，經(jīng)歷過手機行業(yè)的幾次起起伏伏，卻依然走到如此困境著實令人感到有些唏噓。

對于債務(wù)問題，劉立榮的解釋是，資金鏈問題的爆發(fā)是因為2016年和2017年兩年營銷和投資費用超限所致：這兩年金立在營銷上開始學(xué)習(xí)OV，瘋狂地砸廣告、請明星代言、贊助熱播綜藝節(jié)目，營銷費用投入60多億元。加上近三年對外投資費用30多億元，兩項費用接近100億元，對金立資金鏈造成很大影響，導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。

有手機行業(yè)的人聽完這個數(shù)字感嘆道，當(dāng)酷派還差幾個億就能盤活盤子的時候，金立蒙著眼睛讓錢打了水漂，60億完全可再造一個新的手機品牌，但金立卻連自己的品牌都沒有做好。

這樣的評價未免有些苛刻，從過去幾年劉立榮的不斷“試錯”改革手段來看，他仍然希望通過“放手一搏”讓金立重回軌道。

2015年年底，在花了兩年半的時間嘗試“小清新”的定位后，他開始親帶隊伍，讓金立重新回歸“商務(wù)”路線，當(dāng)時他定的目標(biāo)是以超級續(xù)航為基礎(chǔ)的商務(wù)定位，力爭在未來3年重返國內(nèi)前三的市場地位，并且允諾砸下10億元重塑品牌。

在手機市場低迷的時候，金立這種激進的市場策略得到了渠道商的響應(yīng)。在去年年初與全國131家核心零售商“結(jié)盟”成立“金鉆俱樂部”時，有渠道商這樣評價金立，“我想說做金立的經(jīng)銷商很幸福，特別幸福，預(yù)計2017年金立的銷量增速最低超過30％。”

但事實上，樂觀的期待并沒有讓金立躋身“頭部陣營”。來自GfK的數(shù)據(jù)顯示，2017年金立手機國內(nèi)銷量排名第七，售出1494萬部手機，這與年初劉立榮定的國內(nèi)目標(biāo)銷量保底3000萬部，挑戰(zhàn)3800萬部相差甚遠(yuǎn)。

金立給筆者的感覺就是有“冒險的實力，但總是用錯了力”。

和華為、小米們不同，金立的模式是一種高度垂直一體化的商業(yè)模式，包攬從設(shè)計到制造再到渠道的所有環(huán)節(jié)。金立早年將娃哈哈的完全代理模式引入到手機行業(yè)：一個地區(qū)只發(fā)展一個代理商，同時，這個代理商只能銷售金立一個品牌的手機，以此將渠道商與金立的利益牢牢捆綁在一起。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產(chǎn)品的推廣以及市場前后端的聯(lián)動提供了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

在國產(chǎn)手機瘋狂增長的功能機年代，市場反應(yīng)和渠道遠(yuǎn)比“品牌”更重要，金立的“野蠻生長”也得益于快速聯(lián)動的體系。

但手機市場的變化總是很快。在功能機最高峰的時候金立遭遇到了智能機的圍剿，而隨后互聯(lián)網(wǎng)手機如小米、榮耀當(dāng)?shù)溃閼咽謾C又逐漸受到市場追捧的時候，金立還在處理庫存危機。于是，一方面向智能手機加快轉(zhuǎn)型，一方面金立也開始重塑自己的品牌，希望可以找到合適的定位。

不過，這一路并不順利。從2013年“去金立化”到“小清新”，再到2015年從“小清新”重回“商務(wù)”，金立急于證明自己的同時也讓產(chǎn)品定位發(fā)生搖擺，追逐市場的熱點卻讓自己疲憊不堪。表面看，金立缺乏像OPPO和vivo那樣的“爆品”，但實際上政策的不穩(wěn)定意味著內(nèi)部根本無法提供爆款的土壤。在沒有銷量支撐的時候，跟風(fēng)式的廣告投放，在很多人看來，無疑也是在浪費資源。

2017年是手機廠商品牌向頭部企業(yè)靠攏的一年，換言之，沒有強悍的品牌基礎(chǔ)，即便是手上拿著一副好牌，也打不出來。在寒冬之下，供應(yīng)鏈需要的不再是抱團的兄弟，而是長遠(yuǎn)發(fā)展的合作盟友，不斷試錯的金立在未來不能再繼續(xù)犯錯了。（作者：李娜）