在小米港交所上市現場，和雷軍一同站在巨大銅鑼旁邊的，不是小米高管，而是一名“米粉”代表洪駿，其他小米高管和嘉賓等人則分列兩側。當鑼聲響起后，人們鼓掌歡慶，只有洪駿捏住拳頭、高舉雙臂。
前一天的傍晚，小米在北京、上海、香港等各大城市的地標建筑上懸掛起巨大的“謝謝”字樣，閃爍的亮紅色字樣直指每一個米粉的內心。
同一時間的維多利亞灣畔，“小米上市”成為這一天香港街頭不絕于耳的談資。受小米邀約而來的客人們不停地穿梭在各種歡慶的酒會和宴席之間。
客人之外，雷軍還帶來了200多位“小米人”，他們都在小米及生態鏈企業中擔任核心業務要職。當雷軍在今早9點30分敲響港交所的銅鑼時，這些人的身價數字后的單位，就變作了億——他們無需再為財富而焦慮，但也沒人因為財富的到來而激動，沒人會在明天就選擇退休，屬于他們的小米才剛剛上路。
和那些受邀而來的客人們不同，這些億萬富翁在敲鐘前夜，仍享受著同平時一般無二的“差旅標準”——二人擠住一個雙人間。八年，從13個人到赴港上市，小米有太多的東西不曾改變。
上市對于小米而言，更多的是一場更加明確地定義自己的機遇；而走在這條上市之路的途中，小米也重新定義了商業世界中的最新疆界。
小米的關鍵時刻
隨著上市日期的臨近，小米面臨的質疑和爭議也越發多了起來——光是市值從千億到600億又到400億的爭吵，就轟轟烈烈地綿延了兩個月；而僅僅八年前，這家公司面對的最大質疑，還是能否造出一臺像樣的手機。
八年之后，在那些真正關注小米的、和小米的“自己人”看來，決定了這家公司“是誰”的關鍵時刻，只有那么幾個——那是小米窺見機遇、建立自信，最終完成證明的路徑。
這家公司自誕生之初，就學會了如何同質疑相處；第一次擊退質疑，來自于標價1999元的小米M1——2011年10月，雷軍發布了這款定價令市場乍舌的產品。
那時的雷軍，腦子里恐怕還不曾出現“同消費者做朋友”和“顛覆傳統商業市場”之類的明晰理論，他只是發現并抓住了這樣一枚機遇——通過另類極致的性價比迅速打開市場。
M1售價便宜，但配置耀眼：外形是直板全觸屏，CPU采用高通的1．5GHz雙核處理器，1GBLPDDR2內存，還有一塊分辨率達到854x480的4英寸TFT顯示屏。
當時，蘋果在市面上的定價高于4000元。一片混亂的安卓市場也售價不菲，第二梯隊中三星、HTC等也分布在2400－2700元。有意思的是，蘋果售價高昂的售價并沒讓消費者望而卻步，反而在手機市場里一騎絕塵，一家公司能賺整個行業66．3％的利潤。用過58部手機的雷軍突然意識到，這是因為喬布斯改寫了整個手機行業的競爭思維，不再僅限于硬件。他下決心要用鐵人三項（軟件＋硬件＋互聯網服務）的方式抓住百億美元的機會。
今天，在港交所的臺上，雷軍笑稱：當年“用互聯網手段做手機”的念頭，被多數人視為“瘋狂”，甚至連最初十三個人的創始團隊，都“不確定他們當時是否真的相信”。
好在，瘋狂的1999元初代產品還是成功了。據《2011年中國手機市場報告》顯示，2011年第四季度，小米入榜中國手機市場關注品牌前十。不過，當時便宜的小米手機還只是一個商業機會，把好東西越做越“便宜”的信仰還尚未在雷軍心里扎根。
這種市場機遇帶來的信心報償，開始慢慢地轉化為雷軍自己心中堅信的、愿意堅持的準則。這種自信的落地，來自于MIX發布的前前后后。
為了創新并保持公司形象品質，2016年10月，小米選擇發布了小米MIX。雷軍說，如果我們真的想做一家很酷的公司，我們需要提前投資。他告訴MIX團隊——不考慮量產、不考慮成本。
由于配置較為高端，許多團隊內部員工希望定價能高一點，提高毛利率。甚至有人勸雷軍，小米在這部手機上有溢價空間，應該定到6000元。臨近發布前，雷軍還是決定“一意孤行”，定價3499元。
MIX的誕生和發布，來自于雷軍內心開始發覺自己要堅持下去的一些東西，那時或許還并非今天的“小米方法論”亦或“5％法則”，但那種自我堅持已經足以指導雷軍和小米的判斷和行為。
永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5％的方法論也是從這一刻開始第一次在小米團隊里模糊地擴散，并最終成為共識，甚至被寫入了小米生態鏈的戰地筆記中。
直到2018年，當上市的各種傳聞已經喧囂到遮蓋不住的時候，在經歷了重重質疑、并被視為速度放緩之后，小米重回市場第一；并在人們叫囂著“不合時宜”的時候，堅定地邁向上市。
信心來自于從低潮到重回巔峰的過程中，“價格公道、感動人心”的產品從未在小米和雷軍心中產生過絲毫的動搖，當很多人還在將小米步入低谷歸咎于“高性價比、低利潤率”的小米路線時，恰恰是對這條路線的堅持，讓小米走過蹣跚和低谷，扳回一局。
在艱難的日子里，因為供應鏈的問題，原定于2015年發布的小米5拖到了2016年2月。沒有小米5，8000萬既定銷售目標落了空；2016年小米手機銷量大幅下降，直到2017年7月，雷軍在一封公開信中公布了小米手機第二季度成績單，單機出貨量2316萬臺，創下歷史最高紀錄，這才用數據證明小米安全了。
走過這段過程，曾經雷軍的自我內心堅持，升華為了被商業世界證明和接受的一種方法論。
雷軍認為，當時小米的增長遇到了天花板，而大家又習慣了此前一個又一個的奇跡。所以當第一次小米沒有創造奇跡時，大家會猜想小米是不是出了什么問題。但其實小米是正常的，瘋狂增長了幾年之后，要調整腳步，放慢速度。
直到上市前夕，雷軍表明了小米方法論中的“5％法則”。至此，“小米方法論”正式進化為了小米的“基本法”；當今天上午港交所的鑼音落定，“小米路線”也不再只是雷軍和小米的自我篤信，而成為了在整個商業世界中被證明、被認可的最新疆界。
“小米路線”和一種新的商業可能
“小米路線”其實是一種新的商業思想和一種新的邊界突破。在此之前，傳統的主流的商業邏輯，基本上是通過技術的領先、品牌的知名、設計的獨有等，去殺入同消費者博弈的戰場，以獲得更高的利潤率。
看不懂是因為小米完全顛覆了傳統公司和顧客之間的關系：不再需要不斷博弈，而是“統一戰線”。雷軍要發起一場把好東西越做越便宜的商業革命，用低利潤提前結束這場戰爭。如同其前不久的公開信中所說，永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5％——利潤率的博弈，在小米這里，變成了追求總體利潤量的一種新突破。隨之而來的新商業思維和新邊界拓展變為了一種可能。
與傳統商業知識完全相反。縱觀小米各項產品的定價史，雷軍都堅持了最初選擇的方法論，追求低毛利率。傳統的商業知識是毛利率越高的企業經營狀況越好，所以每家企業都要為自己爭取高“定倍率”——比如一部手機生產成本是1000元，銷售價格為4000元，定倍率就是4。
高“定倍率”的背后是相對低下的效率效能。一部手機，從生產制造到最終流入消費者手中要經過多個中間環節，每個環節商家都要給自己留下足夠的利潤空間。為了砍掉這些“盤剝”，小米采取了“前店后廠”的模式，不再讓消費者做冤大頭為商業運轉環節的巨大損耗買單。當顧客在小米網下單購買某個產品后，小米的倉庫系統會馬上收到這個訂單，省去中間的層層代理。在這種模式下，產品流、資金流、信息流這“三流”是在小米與消費者之間直達的，效率得到最大化提高。
難怪雷軍說，小米模式的本質就是效率，互聯網思維的本質其實就是提升效率。同樣印證了這種效率本質的還有整個的小米生態鏈——符合“小米路線”的產品會被納入核心體系下進行推廣，而同時生態鏈企業也會被孤立嘗試自己的路徑探索，這些“支線成功”最終也都印證了“控制利潤率，突破利潤量”所帶來的新商業可能。
三年時間里，小米生態鏈已經投資了77家企業，30家企業發布了二百多款產品，其中有16家年收入超過1億，三家超過10億，還有四家獨角獸公司。如今在小米的電商平臺上，除了手機、路由器、電視、VR，其他絕大多數產品都產自小米生態鏈公司。
小米生態鏈的存在和發展，支撐了“小米路線”的實踐，也證明了“小米路線”在更多更廣的產業內的廣泛可能性；生態鏈企業借由“小米路線”，得以在各自行業迅速占領頭部地位的；而生態鏈中企業的效能提升和邊界拓展，則為小米平臺化的高速擴張提供了充分的資源和理論保障。
雷軍明白，從提高效率到生態鏈，小米的思維并不好理解。他說，我不奢求大家現在能理解小米的模式，我只希望10年、20年之后，當大家提到中國零售效率、制造業變革時，記得有“小米”這么一個名字就好。不過雷軍的野心不僅是創造為人熟知的符號。
小米的成功，也許仍并未撼動傳統商業價值體系中對于“高利潤率”的執念，但作為一種已被證明的嶄新存在，他帶來的可能性，才是最彌足珍貴的——“小米路線”不是對傳統商業思維的顛覆，而是對傳統商業邊界的再度拓展。
他常跟媒體講一個故事，大學時期看完《硅谷之火》后，就下決心要創辦一家世界一流的公司。小米承載了這個夢想，他多次強調小米是一家偉大的公司。但類似的話卻從未用來評價過讓他少年成名的金山，反而雷軍感概，“把金山從一家軟件公司轉型成一家互聯網公司并不那么成功。”
1992年，23歲的雷軍進入金山軟件工作，六年之后就成了金山公司總經理。2007年10月16日，金山在香港聯交所掛牌時雷軍不過38歲。但他發現投注了15年心血，曾先后4次沖擊IPO未果的金山市值不過6．261億港幣。要知道，這個數字遠不及2005年在納斯達克上市的百度（市值39．58億美元）。
上市恰好是小米成為世界一流公司的重要轉折點。如何協調好創始團隊利益同公司長期發展之間的關系，如何保持公司的創新力，如何防止人員流失并保證內部充裕的人才上升空間……更多的問題接踵而至。
在抽絲剝繭地面對并解決了這些問題之后，小米還必將直面資本市場的嚴苛挑戰。自誕生以來，各種各樣的質疑就不停地撞擊著小米——八年前，大家一直為小米是否能做出為市場接納的手機爭論不休；而現在，大家的質疑又集中到了小米能否真正成為一家支撐起千億市值的公司。小米面對的質疑和挑戰不曾停止，也不會停止，在這些容不得一刻喘息的挑戰當中，小米面對的每一個問題都越來越難，而這家公司在成長中的價值，才愈發顯現。
對于帶領小米走過從0到1，又走到上市的雷軍來說，容不得絲毫的休憩和沖刺后的空虛。伴隨著更豐富充裕的資源，更艱難的挑戰從港交所的鑼聲息偃之后才剛剛開始，對于雷軍和他的核心團隊來說，更豐沛的興奮感也由此而生——投入更多的生命和時間，創造出更新鮮的產品和價值。