01
數字化轉型
已經成為全球制造業發展的趨勢
根據IDC公司調查，2018年全球1000強企業之中有67%的企業，中國1000強企業的50%，將數字化轉型作為戰略核心。去年全球數字化轉型支出到了1.25萬億美元，預計今年全球數字化轉型相關的產值將增加到18萬億美元。
02
數字化轉型要有系統思維
如何進行數字化轉型，眾說紛紜，制造企業無所適從。
我認為數字化轉型要有系統思維，不能舍本逐末，不能只看到AI、機器人等具體的技術或工具。我提出了數字化轉型的“4轉1化”，即轉思想、轉戰略、轉戰術、轉手段與建立適應數字化轉型的企業文化。
03
數字化轉型
“4轉1化”
1、首先是轉思想
近幾年來，德國、美國、日本、中國等主要工業國家不約而同地推出了一系列國家戰略，這些戰略的名稱不同、側重點不同，但歸根到底都可以用數字化轉型來概括。
本輪數字化轉型浪潮深層次的原因，不僅僅是人工智能、云計算、機器人等新技術的拉動，更重要的是企業內在壓力的驅動，如在產能過剩、老齡化嚴重、全球化競爭日趨嚴重等大環境下，企業發展面臨著空前的壓力與挑戰，必須通過自動化、數字化、網絡化、智能化等新技術手段進行積極地應對，必須以降本提質增效為中心，以提升企業競爭力為目標。
無論是工業4.0、智能制造還是數字化轉型，企業上下必須充分地認識到，這是在新技術背景下突出重圍的一種轉型，既是發展問題，更是生存問題。數字化轉型的路上，沒有旁觀者，只有掉隊者。
上下同欲者勝。企業認知盡可能要統一，統一思想，齊心才能協力，才能抓住機遇實現企業更好的發展。
2、轉戰略
這里分技術戰略與經營戰略。
① 轉技術戰略：以人為中心的“人機網三元戰略”
從技術角度看，CPS賽博物理系統是本輪數字化轉型的核心技術。
美國是基于自身信息化強、制造業空心化的現狀，采取的戰略是C+P，揚C之長補P之短。其中，C為Cyber（賽博的）數字、信息、網絡等虛體世界，P為Physical（物理的）產品、機器、設備、設施等實體世界。而德國恰恰相反，德國是制造業強、信息化弱，德國的戰略是P+C，揚P之長補C之短。由于我們在自動化、信息化、人員素質、管理基礎等方面比國外工業發達國家有較大差距，如果照搬國外戰略，同樣的設備，我們在生產效率、產品質量等方面都遠低于國外水平，中國制造業無論是C+P還是P+C，都沒有勝算，如果要取得勝利，必須增加變量，這個變量就是人。
早在2015年，針對很多企業家熱衷于采購機器人、追風人工智能與大數據等時髦技術的現狀，我感覺非常著急，認為這可能是本末倒置的舉措。于是，提出了“人機網三元戰略”，就是強調企業在注重物理設備、信息化系統等方面的同時，更要充分發揮我們在人口紅利（仍然具有數量巨大的人口基數）、人才紅利（每年1300萬的大中專畢業生）、人力潛力（管理方面可挖潛力巨大）、人文優勢（中國人吃苦耐勞、積極進取）等方面的長處，以人為核心，在人才培養、組織管理、業務流程、企業文化等方面挖潛力，提升企業競爭力。
2016年我們幾位作者出版了《三體智能革命》一書，站在社會的角度，首次提出了“物理實體、意識人體、數字虛體”的“三體智能模型”，人成為了三體智能模型中的重要組成。
2017年年底，中國工程院在《中國智能制造發展戰略研究》中，首次提出“人-信息-物理”三元系統。工程院時任院長周濟院士強調指出：“新一代‘人-信息-物理系統’揭示了智能制造發展的基本原理，能夠有效指導新一代智能制造的理論研究和工程實踐。”
后來我總結為“三見與三不見”，強調在推進數字化轉型過程中要注重人的價值。
第一“見”是看得見摸得著的自動化，相對來說易見、易學、易購、易建，不用過多強調也能引起企業的重視，這是外在的，建設周期也短，企業只要有錢基本就能買得到。
第二“見”是看得見摸不著的信息化，這里面沉淀了大量的研發技術、生產工藝、業務流程等知識與訣竅，這不是買套軟件系統那么簡單，甚至會涉及企業組織架構、管理流程等方面的重塑，是企業完善自身管理的契機。
第三“見”，是最重要的，即看不見摸不著的工業文明，包括人才培養、企業文化、戰略、管理等方面，這往往容易被企業所忽視。
這些方面不是通過購買就能快速復制，需要企業長期的積累，這是一個可以壓縮但不可跨越的過程，卻是企業的核心競爭力所在。
總之，我們不能單獨地從純技術維度推進數字化轉型，要在工業文明建設（包括戰略、管理、文化、人才培養等）、信息化建設、自動化建設等方面進行全局規劃，全面提升企業競爭力。
② 轉經營戰略——“新四化”戰略。
德魯克說過：“沒有什么比正確地回答了錯誤的問題更危險的。”制造企業實施數字化轉型戰略，不能只從技術層面考慮問題，也需要從經營戰略進行轉型。我總結為“新四化”。
（1）生產定制化，從需求端看是個性化，從供應端看是定制化。
（2）業務聚焦化，多元化的時代已經一去不復返了，你的產品鏈越短，價值鏈越深，競爭力才會越強。
（3）協作社會化，社會分工越來越明確，產品越來聚焦，要為客戶提供一個有競爭力的解決方案。企業內部要通過信息化等技術手段密切協作。外部要和客戶進行深度合作，與上下游緊密合作，甚至和同行都要合作。赫爾曼·西蒙教授在《隱形冠軍——未來全球化的先鋒》中強調指出：那些隱形冠軍的創新動力來源于哪？就來源于和刁鉆客戶的合作。
（4）市場全球化，在信息全球化、技術全球化、市場全球化、人才全球化、資金全球化的今天，要發揮全球的資源，一切能全球化的就全球化。
總之，隨著數字化轉型的推進，競爭戰略與制造模式將會發生很大的變化，需要向生產定制化（消費端就是個性化）、業務聚焦化、社會協作化、市場全球化的“新四化”方向發展。
3、轉戰術
企情不同，轉型的路徑和方法也不同。企業從研發、生產、管理、營銷、服務、生態等很多方面都可以以數字化、網絡化、智能化的手段進行轉型。
1）需求牽引，務實落地。
麻省理工學院數字經濟首席科學家喬治·韋斯特曼認為，數字化轉型標志著對組織如何利用技術，人員和流程從根本上改變業務績效的徹底反思。根據“二八原則”，解決80％的問題，通常只會耗費20％的成本，而剩下的20％卻需要高昂的成本。數字化轉型過程中，不要過于強調先進性，否則，沉重的投資會給企業帶來很大的經濟負擔。
數字化轉型應該以實際需求為牽引，以經濟效益為驅動，以成功落地為導向。
2）智能制造不要追求高大上，可從“治聾治啞治傻”開始。
一說起智能制造，很多人就想當然認為英文是Intelligent Manufacturing，就說“自感知、自決策、自執行、自學習、自適應”等技術特征，但我認為這過于理想化了，對制造企業很難落地，這種超現實的理念會誤導制造企業透支財力追求所謂高大上的技術，造成投入很大，應用效果不明顯。實際上，德國人一般都稱為 Smart Manufacturing。Smart不是智能的意思，是聰明的意思，聰明就是耳聰目明，就是耳朵靈敏，眼睛明亮，大腦能思考，嘴巴能說話，四肢能執行，Smart是個很務實的提法。
通過設備物聯網與MES等信息化系統，將生產設備、生產過程等關鍵要素實現互聯互通，實現“不聾、不啞、不傻”，實現過程的量化、透明化、科學化管理。可以實時掌控現在，準確追溯過去，精準優化將來，你離Smart就不遠了
4、轉手段
大數據、物聯網、云計算、人工智能、區塊鏈、5G等新技術，以及MES、PLM 、CPS、數字孿生、工業互聯網等信息化系統發展迅速，為制造企業數字化轉型提供了豐富的、有效的技術手段。
但也不要小富即安，滿足于有無的問題，要盡量融入新理念新技術，打造能支撐企業數字化轉型的“利器”。
以MES為例進行說明。現在很多企業對MES的認知還停留在傳統的信息化系統層面。實際上，MES系統不是一套簡單的信息化系統，MES是有靈魂的，那就是精益生產，精益生產是MES的精髓，MES是精益生產落地的載體。
另外，工業4.0技術核心是CPS，德國人講CPS的應用場景是M2M，我們知道B2B、C2C等概念，今天的M2M是機器對機器，還需要把設備互聯互通納入進去。
2015年，我提出“六維智能理論”，從計劃源頭、過程協同、設備底層、資源優化、質量控制、決策支持等六個方面著手，以智能計劃排產、智能生產過程協同、智能設備互聯互通、智能生產資源管控、智能質量過程控制、智能大數據分析與決策支持等六個維度，實現車間數字化、網絡化、智能化、精益化的管理與控制。
因此，一套好的MES系統應該具備兼顧智能制造、工業互聯網、精益生產的理念，是一套3 in 1的產品，這才是支撐制造企業智能化轉型升級的利器。
5、重塑適應數字化轉型的企業文化
德魯克有一句名言：“文化能把戰略當午餐吃掉。”企業文化是一把手工程，是長期漸進的過程，是企業核心競爭力。
數字化轉型也是對企業文化的一種變革。著名的凱捷管理顧問公司（Capgemini）對8個國家340個組織的1,700高級經理人、員工進行了調研，超過一半的人（占62％）認為公司文化是數字化轉型第一障礙。
美國西北大學Jonathan R.Copulsky在《技術謬論：人是數字化轉型的真正關鍵》一書中強調：“許多企業的領導人錯誤地認為，數字化技術才是商業出現巨變的原因，于是他們堅信在企業內推行數字化技術是最佳解決方案。實際上，文化、組織、戰略、領導力和人才等因素遠比技術更為重要。如果企業的組織形態過時了，尖端技術的推行幾乎不可能帶領他們達成所愿。”
為實現數字化戰略的成功推進，企業必須建成一種以客戶為中心，能激發員工內在潛力，打造適應數字化轉型的企業文化，讓產品和服務有競爭力，讓客戶有滿意度，讓員工工作有成果，事業有成就，才是正確的數字化轉型之路。