Apple Watch開始發貨，中國最早開始設計生產可穿戴手表的團隊之一土曼科技CEO汪偉在朋友圈中曬出了一款t恤，t恤正面印著“老汪”，背面則赫然印有“跳票”二字。

　　這是他一年前遭遇的縮影，他設計了一款視覺沖擊力很強的手表，不到12小時就收到了18000多個訂單，但是供應鏈跟不上，他被貼上“跳票”的標簽。而如今他以自嘲面對。

　　供應鏈跟不上是當時許多早年踏進可穿戴設備的創業團隊面臨的共同難題。可是，短短一年時間，中國本土的可穿戴設備供應鏈支持已經得到了很大改進，過去很少有廠家可以生產的一些配件，現在已經有上百家企業可以生產。

　　可穿戴設備的市場規模也在迅速擴大。4月初，華米科技公司CEO黃汪宣布，小米產品鏈中的第一款可穿戴設備小米手環，銷量已破400萬，華米已成為中國最大、全球第三的手環公司。

　　“現在的市場規模增加很快，相比當時，如今的技術水平也有了很大提升。” 華米科技副總裁范斌表示。同樣有這種感受的還有多個國內創業團隊。

　　一份由ZDC互聯網消費調研中心發布的《2014-2015年中國智能穿戴設備市場研究報告》同樣顯示了這個行業擴展的趨勢。以智能手表為例，2014年1月中國智能手表市場上參與競爭的品牌數量僅有 20家， 而到了6月，急劇增加至36家，8月便超過了40家。12月年底時則達到了47家。產品在1月份僅有38款，第三季度則穩定 在60款左右，第四季度，產品數量在75-78款之間浮動。

　　同樣，中國智能手環市場在去年1月參與競爭的廠商數量不超過10家，4月份則上升到12家，6月更是達到了21家。第四季度，智能手環廠商一舉突破30家。而產品在第一季度數量為10-12款之間，6 月達到25款，年底躍升至50款。

　　國內市場的擴大，活躍在可穿戴領域的各創業團隊也分別對可穿戴設備有了更深刻的認識。

　　試水

　　智能手表作為可穿戴設備中較為成熟的產品形態，土曼科技或許是國內最早開始生產此類產品雛形的公司之一。

　　“手表是我們獨立思考后得到的一個產品形態，我們一直在尋找一種產品形態可以很好地和手機配合起來，甚至把手機功能延伸出去。為此我們做過耳機、音響，后來做一款手表的想法產生了。”汪偉說。

　　然而當時國內并沒有相關經驗可以借鑒，汪偉了解到意大利一家叫I am watch的公司，于是對其產品進行解剖，看到其芯片方案和系統后，土曼仿照這種模式，形成了一套自己的系統，但很快他們發現工作量沒有他們想的那么簡單。

　　“除了系統能夠在手表上跑起來，還要藍牙和手機形成互動，開發手機應用。而當時我們的團隊支撐不了這種工作量。”于是在做了十個月的時候，土曼停下了這個項目。這個經歷給后來形成產品奠定了基礎，直到現在，土曼的辦公室中依然保存著2012年7月打印的板子。

　　這是老汪遇到的第一個困難，一年后困難接踵而至，這一次給土曼帶來了記憶里最艱難的一個時期。

　　2013年7月，土曼拿到了第一筆天使投資，在經過一個月的討論后，土曼決定將產品聚焦在手表上。當時，pebble（由硅谷創業公司Pebble Technology公司設計的一款智能手表）逐漸成功，國內也陸續有了inwatch、果殼等產品出現，讓汪偉對自己的選擇更堅定了一些。結合之前的經驗，很快他們做出了視覺沖擊力很強的設計圖。9月，土曼的設計圖被放在了微信上。

　　這并不是一次有計劃的刻意營銷，然而令他完全沒想到的是，網絡上立刻引起了較大的反應。3千多人轉發，11小時預訂售出18698只土曼T-Watch智能手表，訂單金額933.0302萬元

　　這把土曼公司推到了一個比較尷尬的位置。按照一般硬件產品的生產周期，研發、調研、建模、設計電路原理、投入模具……整個過程即使在較為理想的狀態下也需要大約六個月的時間。然而留給土曼的時間只有兩個月。

　　雖然汪偉和搭檔此前擁有較為豐富的供應鏈經歷，并與富士康展開合作，然而，研發與生產之間的矛盾還是體現了出來。最終發貨的產品也引發了用戶的不少吐槽。

　　一時間，在用戶、投資人的心中，逐漸給土曼戴上了“跳票”的帽子。這讓當時的土曼陷入了困境。

　　如果說土曼的困境是一次在互聯網營銷模式下的倒逼，咕咚手環遇到的則是實實在在的代工廠問題。

　　“代工廠生產的非常慢，根本滿足不了用戶的訂單。”咕咚CEO申波坦率地告訴21世紀經濟報道記者。“手環S在規模生產的過程中，良品率不夠高，因為工藝實在是太難了，導致工廠在不斷地優化它模具，但最后還是出現了很多問題。”

　　在經歷了一些困難后，咕咚關閉了淘寶店，不再直接零售，只接受合作伙伴的需求訂單。

　　InWatch也在2012年感受到了壓力。由于當時設計的產品有一塊屏幕工藝要求很高，設計上有多角度弧線，這存在一定的難度。按照當時的工藝水平，大多數廠家做出的成品非常粗糙。

　　InWatch的CEO王小彬找了無數家工廠，從山寨到上市公司，最后還是通過人脈資源，找到一家大型上市公司，這項工序進行了六個月，對方最終只做出了四片。

　　“現在在深圳，至少一百家可以做（這樣的屏幕），可當時最好的公司也是這種水平。” 王小彬告訴21世紀經濟報道記者。

　　“那時候我們有一個小創新，USB插進表帶里。但最后由于這個表帶，我們沒有及時出貨，原本2013年年初可以出貨，一直拖到了當年10月。” 王小彬表示。

　　過渡

　　黃汪或許顯得較為幸運一些，在小米手環之前，黃汪還曾做過一款叫zwatch的產品，并取得不錯的成績。積累了zwatch的經驗，小米公司決定將把小米旗下第一款可穿戴設備產品——小米手環全權交給黃汪的團隊。

　　2014年1月，華米科技成立，黃汪幾乎停掉了手里全部項目，集中所有資源做小米手環。事實證明，這次決定對黃汪而言，是正確的。

　　小米帶來的不僅僅是資金，小米已有的供應鏈也讓他們少走了許多彎路。

　　借用小米的合作伙伴，華米公司進行了一些篩選。“品質，信任度，生產效率”是華米選擇供應商的三大最主要依據。

　　“由于工廠的成本比較透明，而成本是建立在管理和生產的效率上的。我們會要求工廠計算生產產品需要多少工序，計算效率和產出，之后再去挑選符合要求的廠商。”范斌介紹。

　　利用小米的資源，這讓他們避開了重新考量一家工廠的工作，提高了效率。而由于此前與小米的穩定合作，讓供應商也充滿信心。

　　然而找到目標一致的合適的供應商，并不代表一款產品就一定可以成功生產了。

　　范斌回憶，2013年2月左右，伴隨著研發過程的深入，小米手環的第一道生產工序也早早開始。可直到8月第一批手環發貨，小米手環的出貨量只能達到每個月十幾萬的數量，這與市場需求相比，是遠遠不夠的。

　　產能爬坡是多個因素導致的，在范斌的記憶里，生產過程較為順利，卻也存在不少難題，令他印象深刻的是防水工序。

　　“當時我們對防水的要求很高，目標是在日常生活中洗澡洗衣服忘記手環的存在。”

　　“米粒”主體正面采用鋁合金材質，經過沖壓成型、拋光、噴砂等12道工序后，邊緣一圈再由數控機床銑出兩邊。后需要用激光微穿孔技術，在每個直徑 1mm 的圓形區域內打出91個 0.02mm的小孔構成3組指示燈。這一步要求設備要足夠好、光的強度、時間的配合都不出問題。經過多種方案嘗試，得到一個效果，再逐步配合、嘗試。這個問題花費了兩三個月的時間才得到解決。不僅如此，工廠原有的設備也不是早期就固定的，需要對設備的參數進行摸索，這與原材料、用的金屬和材質都有關系。

　　這個過程中，黃汪對工藝摳得很細，不但模具會仔細看，供應鏈中出現問題也會嚴厲批評同事。因此在最初的幾個月中，供應鏈的壓力很大。

　　不僅如此，由于小米手環的售價只有79元，成本控制上也花費了大量精力。

　　一開始，華米也經歷了生產成本高于售價的階段，這個問題直到銷量達到100萬的時候才得以真正解決。

　　范斌介紹，在成本控制上，利用小米的銷售模式減少了銷售成本，而較大的需求量也帶來了便利。

　　“每個產品都要經歷這個成本下降的過程，當我們可以每個月給出百萬訂單時，工廠的人員就會排得很滿，流水化作業的效率是很高的。”范斌說，“生產線最大的浪費是不同產品的切換，各種流程都跑完了再重新引進物料。”

　　隨著銷量逐漸上升，小米手環的生產工藝也在優化，生產制造成本就有了降低的可能性。

　　可以說，小米手環成功帶起了一條智能手環供應鏈，而在深圳的InWatch也同樣看到了這樣的成果。

　　當時，InwWatch的供應鏈難題也有很多。2013年的電池技術無法達到如今可以彎曲的水準，為了實現這項工藝，InWatch團隊找了很多工廠都遭到了拒絕；此外，為了做出彎曲且超薄的屏幕，他們甚至給擁有此項技術的一家日本公司發送20多封郵件，卻全部沉石大海；2014年，為了生產出符合要求的表帶，他們找了十幾家工廠，當時僅有一家可以做，而成品率卻只能達到20％。

　　如今，這些工藝在深圳都有大量工廠可以達到。“我們可能推動了這個產業的進步。” 王小彬表示。

　　定位

　　小米手環的成功讓黃汪的信念更堅定了一些，在華米的規劃中也會有更多的可穿戴產品。而小米手環所帶動的產業鏈為華米生產更多的產品打下了良好的基礎。

　　這同樣表現在公司的規模上，如今，華米擁有合肥、北京、硅谷三個基地。其中，硅谷團隊中包括谷歌、高通、IBM、因特爾等華人工程師，致力于研究更多的可穿戴設備。

　　此外，黃汪透露，華米已完成3500萬美元的B輪融資，新一輪估值超過3億美元。該輪融資由高榕資本領投，紅杉資本、晨興資本及上一輪投資方順為資本跟投。

　　汪偉也有著一樣的堅持。“我們希望做手表里的蘋果。技術的發展也是可預期的，我覺得在五年左右會有突破。在這五年之內，我們要打磨好自己的團隊。”

　　對于可穿戴設備的前景，汪偉顯得很有信心。“聯網設備從大型的電腦，到PC、筆記本，再到大哥大、功能手機、智能手機，是在逐漸便攜化的。這個演變總有個頭，這個頭就是穿戴設備。”

　　除了對市場的堅持，汪偉對智能手表也一直有自己的認知。他并不贊同此前有廠商將手表按照手機模式設計，認為手表代替不了手機，不能忽略手表“裝飾品”的基本屬性。

　　老汪的堅持或許是對的，Apple Watch的發布，也顯示了其產品并不支持NFC（近距離無線通訊技術）。

　　對行業較為清晰的認知讓土曼的團隊對汪偉充滿信心。“他（汪偉）對整個行業和技術路徑的把握一直都是對的。”一位土曼的員工表示。

　　很多廠商也意識到這一點，在外觀、使用方式上爭取追求差異化，針對不同的人群，才能降低風險。比如InWatch把產品定位于“輕奢”路線，特別強調手表外觀的裝飾性，追求品牌路線。

　　轉型

　　或許每家公司的定位和路線并不相同，但似乎所有走在前端的公司都找到了自己的定位，不同于土曼的堅持，咕咚選擇了轉型。

　　申波表示，現在咕咚專注于平臺，開發智能手表應用等業務，而這樣的想法從最初就已經產生了。

　　“我們一開始想的是軟硬件結合，以服務為主。硬件只是采集用戶數據的一種手段，我們尋找一個長久的核心競爭力。”2013年，申波有了撤出硬件的打算，此后的咕咚便更加專注了。

　　決定轉型后，咕咚與百度云展開過合作，通過它的云服務來做存儲。之后咕咚搭建了自己的云平臺，里面的數據都由自己管理和控制。

　　如今，在咕咚的業務中，軟件的開發不僅應用于咕咚手環，也將應用放在更多的產品上，與Android wear、三星、LG都展開了合作。不僅如此，咕咚更是在剛剛發貨的Apple Watch上發布了自己的應用。

　　不過，這并不代表咕咚將退出可穿戴設備，申波對此表示，“我們撤出的是可穿戴的硬件平臺，但這個行業我們肯定還是會繼續深挖的。”

　　這樣的轉變或許不只有咕咚，在采訪中，有更多的受訪者流露出這樣的想法。

　　從硬到軟的轉型似乎是一個精神層面的預估，行業中可以看到的變化也在悄然來臨。

　　4月24日，Apple Watch開始發貨，這一天不僅對于蘋果公司很重要，國內一些可穿戴設備也等了很久。有一些廠商甚至在9月蘋果宣布之后，暫緩了產品生產，為了在蘋果手表發布后“暴力”學習，拆解各零部件，不讓產品技術上與蘋果差距太大。

　　“Apple Watch一定會刺激市場，刺激需求，需求帶動供應鏈的時候，這個市場會不一樣。”汪偉表示。

　　“大公司會經歷洗牌，小公司若關注細分領域，機會反而更多。”黃汪說。

　　“在非常智能的領域，蘋果可能占全部的一半，但產業鏈幾乎都是中國的，未來一定是中國的。” 王小彬對此非常自信。

　　不管是Apple Watch的刺激，還是國內公司的堅定與轉型，可以看到的是可穿戴設備產業的變化，從產業鏈到硬件廠商到消費者，一步步的刺激與需求正在擴大，接下來的一年或更長時間內，產業和公司分別會呈現怎樣的變化，這樣的故事已經悄然拉開了序幕。